Arbeitsgestaltung und betriebliche Demokratie

Die demokratische Gestaltung von Arbeit hat viel damit zu tun, welche Gestaltungs-möglichkeiten die Beschäftigten haben bzw. welche Spielräume Gewerkschaften, Betriebsräte und Vertrauensleute durchsetzen können. Die in den zurückliegenden Jahrzehnten dazu kontrovers diskutier­ten Themen sind heute keineswegs erledigt, sondern in Zeiten von Transformation, fortschreitender Digitalisierung und New Work immer noch hochrelevant. Autonomie, Zeitsouveränität und Sinnerleben in der Arbeit sind Themen, über die wir auch heute diskutieren.

„Man muss das Politische da aufspüren, wo es – jenseits der Institutionen – im Alltag sitzt: in den Arbeits- und Lebensinteressen der Menschen. Hier müssen wir das Politische finden und erfinden.“ (Negt/Kluge (2016), S.42)

Der Sozialphilosoph Axel Honneth (2023) beklagt: Nahezu alle Demokratietheorien vergäßen »fast immer wieder […], dass die meisten Mitglieder des von ihnen lauthals beschworenen Souveräns stets auch arbeitende Subjekte sind« (S. 9). Er stellt zwei Fragen in den Mittelpunkt: Wie vertragen sich staatsbürgerliche Gleichheitsrechte mit der Unterordnung von Personen in Unternehmen? Wie müssen Arbeitsverhältnisse gestaltet sein, um für die abhängig Beschäftigten eine autonome Teilhabe an der demokrati­schen Willensbildung zu gewährleisten? Vor allem letztere Frage ist für unser Thema von Belang: Wie muss die Organisation der Arbeit beschaffen sein, wel­che „die Chancen der Beschäftigten auf gleichberechtigte Mitwirkung an der demokratischen Willensbildung« erhöht“ (ebd.)? Honneth plädiert für eine »de­mokratische Arbeitspolitik« und »mehr Mitbestimmung der Beschäftigten«, ver­liert jedoch – wie Müller-Jentsch (2023, S. 56) in seiner Rezension zurecht fest­stellt – »über Betriebsräte, die ja für die Veränderungen der Arbeitsverhältnisse in den Betrieben zuvörderst eine Schlüsselrolle spielen müssten […] kein Wort.«

Wie die Arbeit organisiert wird, bestimmt darüber, welche Entscheidungsräume im Arbeitshandeln bestehen: d.h. wie die Beziehung von geistiger und körperlicher Arbeit, von Anordnung und Ausführung, von Arbeitsteilung und Kooperation geregelt ist. Wie weit ist die Arbeit entwicklungsfördernd oder entwicklungs­hemmend; welcher Sinn kann mit ihr verbunden werden; welche Über- und Unterordnungsverhältnisse drücken sich in ihr aus; aber auch, welche Möglich­keiten der Selbstwerdung, Selbstwirksamkeit und Selbstverwirklichung sind in ihr enthalten? Die Gestaltung der Arbeit ist damit eine politische Frage. Umso wichtiger, dass die Gewerkschaften selbst sich der Bedeutung des Politischen der Arbeitsorganisation bewusst sind. Die Kenntnis der eigenen Ge­schichte kann dazu beitragen.

„Arbeit ist gestaltbar“ lautet auch das aktuelle Diktum der Arbeitspolitik. Es rich­tet sich gegen jede deterministische Vorstellung von Zustand und Wandel der Arbeit, sei er »technologisch-stofflich, ökonomisch oder gesellschaftlich-institu­tionell begründet« (Kuhlmann 2013, S. 89). Arbeit zu gestalten, ist damit eine Aufgabe; sie human zu gestalten war und ist Auftrag der Gewerkschaften und steht im Zentrum ihrer Programmatik. Die Einlösung dieses Anspruchs ist aber alles andere als leicht, da Arbeitsgestaltung im Spannungsfeld widerstreitender In­teressen zwischen Kapital und Arbeit stattfindet. In die Arbeitsorganisation gestaltend einzugreifen, heißt deshalb immer auch, in die Herrschaftsverhältnisse einzugreifen. Auch variieren die Spielräume der Gestaltung im Zeitverlauf und mit ihnen die Ansatzpunkte, die von den Gewerkschaften gewählt, und die Arenen, in denen die Konflikte ausgetragen werden.

Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung sind immer mit der Frage verbunden: Wie kann darauf Einfluss genommen werden? Welche Konzepte werden vertreten? Welche Arenen eignen sich zur Auseinandersetzung und Regulierung. Ist es die Tarifpolitik? Oder die Betriebspolitik? Wie sind die Arbeitenden an Entscheidungen über die Gestaltung der Arbeit beteiligt? Auf diese Fragen und Herausforderungen mussten die Gewerkschaften immer wieder neue Antworten finden.

Buch-Cover: ARBEITSGESTALTUNG ALS LERN- UND HANDLUNGSFELD DER IG METALL

Ausgehend von den 50er und 60er Jahren betrachten wir diese Aspekte in unserem Buch „Arbeitsgestaltung als Lern- und Handlungsfeld der IG Metall“. Kontroversen hierzu gab es von Beginn an. Sahen die einen  den vielversprechendsten Ansatz  in einer beteiligungs- und konfliktorientierten Betriebs­politik verbunden mit einer betriebsnahen Tarifpolitik, präferierten die anderen re­präsentative Formen der Interessenvertretung und eine sich allerdings erst im Aufbau befindliche Vertrauensleutearbeit, so­wie eine Aktivierung der Mitglieder im Rahmen von Flächentarifbewegungen.

Ein Kapitel mit Langzeitfolgen für den gewerkschaftlichen Arbeitsgestaltungs- und Beteiligungsdiskurs war die Debat­te zum Konzept »Mitbestimmung am Arbeitsplatz« im Vorfeld der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 (BetrVG). Hans Matthöfer und Fritz Vilmar, beide damals in der Bildungsabteilung der Vor­standsverwaltung der IG Metall tätig, plädierten dafür, im Rahmen der anstehenden Reform nicht nur die kollektiven Mitbestimmungsrechte des Be­triebsrats zu stärken, sondern auch die Individualrechte der Beschäftigten. Dies sollte Letzteren die Selbstrepräsentation ihrer Interessen erleichtern und »Mit­bestimmung in erster Person« ermöglichen (Matthöfer 1968; Vilmar 1968).Mitbestimmung am Arbeitsplatz schaffe »nicht nur an und für sich notwendige Veto- und Eingriffsrechte, einen Gestaltungsbereich für jeden Arbeitenden in seinem unmittelbaren Umfeld, sondern bildet zugleich die konstituierende Vo­raussetzung für die Realisierung von betrieblicher Mitbestimmung durch den Betriebsrat in dem unter kapitalistischen Verhältnissen allerwichtigsten betrieb­lichen Bereich: innerhalb der Arbeitsorganisation«. Sie bedeute »einen qualita­tiven Sprung über die bisher mitbestimmten Randzonen hinaus« und stoße in den »zentralen Bereich der Produktionsbedingungen« vor. (Vilmar (1971a, S. 14)“.

Aus Sorge davor, dass direkte Beschäftigtenbeteiligung und gewählte Gruppensprecher von den Arbeitgebern gegen kollektive Mitbestimmung durch Betriebsräte und auch gegen Vertrauensleute in Stellung gebracht werden könnten, wurde dieser Ansatz in einer Kampfabstimmung auf dem Gewerkschaftstag der IG Metall 1968 knapp abgelehnt. Beendet war die innergewerkschaftliche Diskussion um Mitbestimmung am Arbeitsplatz damit nicht. Sie rumorte weiter und verlagerte sich auf andere Bereiche wie z. B. (teilautonome) Gruppenarbeit und Beschäftigtenbeteiligung im Rahmen von Projekten zur Humanisierung der Arbeit (HdA). Als gewerkschaftliche Forderung fand sich Mitbestimmung am Arbeitsplatz erst viele Jahre später wieder: in der »Konzeption zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz des DGB« 1984 sowie in den Beschlüssen des Gewerkschaftstags der IG Metall von 1986.

Geprägt waren die 1970er Jahre von der gewerkschaftlichen Tarifpolitik, die erstmals explizit mit dem Anspruch antrat, Humanisierung der Arbeit „aus eigener Kraft“ voranzubringen sowie von dem staatlichen Forschungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“ (HdA, 1974–1989). Den Auftakt machte der Maßstäbe setzendende und 1973 realisierte Lohnrahmentarifvertrag II für die Metall- und Elektroindustrie Nordwürttemberg/Nordbaden, der neben Regelungen zur Leistungsentlohnung Mindesttaktzeiten für Fließ- und Taktarbeit, ein Verbot der Kürzung bestehender Takte sowie persönliche Bedürfniszeiten vorsah („Steinkühlerpause“). Unumstritten war der Schwenk zu bzw. die Erweiterung der Tarifpolitik um qualitative Fragen nicht, auch nicht in der IG Metall. Gleichwohl sollte der tarifpolitische Weg fortgesetzt und zu einer industriepolitischen High-Road-Strategie für die M+E-Industrie ausgebaut werden. Eine Übertragung des Tarifabschlusses auf andere Bezirke gelang jedoch ebenso wenig wie die schon  vorbereitete Weiterentwicklung des Ansatzes in Baden-Württemberg. Mit dem Schwenk der Tarifpolitik von der Humanisierung der Arbeit zur Durchsetzung der 35-Stunden-Woche fiel die Tarifpolitik als rahmengebende Instanz einer gewerkschaftlichen Betriebspolitik auf dem Feld der Arbeitsgestaltung für fast zwei Jahrzehnte aus.

Zahlreiche Impulse und Debatten zur Arbeitsgestaltung und Beteiligung gingen in dieser Zeitspanne von dem 1974 startenden staatlichen HdA-Programm aus. Uneinge­schränkt positiv bewerteten die Gewerkschaften das Programm jedoch nicht. Um­stritten war etwa, wie die in schwedischen Unternehmen erprobte und von Arbeits­wissenschaftlern empfohlene teilautonome Gruppenarbeit zu bewerten sei. Galten sie den einen als vielversprechenden Ansatz, warnten andere vor „Humanisierungsillusionen“ oder charakterisierten sie schlicht als „Unfug“.

Mit weniger Kritik bedacht wurden die HdA-Beteiligungsprojekte. Sie wirk­ten als Impulsgeber, indem sie die abgebrochene Debatte über Mitbestimmung am Arbeitsplatz wieder aufgriffen, an etablierte Mitbestimmungsstrukturen anknüpften und alternative Modelle zu den sich Ende der 1970er Jahre verbreitenden unternehmensgesteuerten Beteiligungskonzepten entwickelten. Die in diesen Projekten entwickelten und praktizierten Formen direkter, interessen­bezogener Beschäftigtenbeteiligung sowie die Idee einer Arbeitszeitverkürzung in der Arbeit in Form von Partizipations- und Lernzeiten fand Eingang u.a. im 1984 verabschiedeten IG-Metall- Aktionsprogramm »Arbeit und Technik« sowie in diversen, in dieser Phase ab­geschlossenen betrieblichen Vereinbarungen.

Um dem Gestaltungsanspruch weiterhin gerecht zu werden, bedurfte es nach dem Schwenk zur 35-Stunden-Woche allerdings auch nachhaltiger Veränderungen der gewerkschaftlichen Organisation selbst, ihrer Unterstützungsstrukturen und nicht zuletzt der gewerkschaftlichen Be­triebspolitik. Das aber bedeutete nicht weniger als den Um­bau der IG Metall von einer auf Repräsentation geeichten Vertretungsgewerk­schaft zu einer Gestaltungs- und Mitmachgewerkschaft. Die Zwischenbilanz zum Aktionspro­gramms »Arbeit und Technik« , die 1986 gezogen wurde, war zwiespältig: Zwar wurde die Resonanz in der Organisation »überwiegend positiv« bewertet, »eine flächendeckende Ge­staltungsbewegung« konnte jedoch (noch) nicht festgestellt werden. Ähnlich zurückhaltend fiel die Bilanz des parallellaufenden HdA-Gestaltungsprojekts der IGM aus. Trotzdem hatte es beachtliche Langzeitwirkungen. Wenngleich nicht flächendeckend, so konnte der Stellenwert von Gestaltungspolitik in der gewerkschaftlichen Be­triebspolitik doch deutlich ausgebaut und in vielen Betriebsratsgremien dauer­haft verankert werden. Auch die empfohlenen Arbeitsweisen (z. B. Projektarbeit) sowie Formen der Interessenvertretungspolitik (z. B. Beteiligungsorientierung) haben bis heute nichts an Relevanz und Aktualität verloren. Zu den Resultaten mit Langzeitwirkung gehören darüber hinaus die im Verlauf des HdA-Gestal­tungsprojekts entwickelten Leitbilder gewerkschaftlicher Arbeitsgestaltung, die am Beispiel von Gruppenarbeit konkretisiert und in den Betrieben häufig ein­gesetzt und genutzt wurden.

Vor einer gänzlich anderen Situation standen IG Metall und betriebliche Interessenvertretungen im folgenden Jahrzehnt: Gruppenarbeit mutierte von einem von Betriebsräten geforderten, ausbuchstabierten und pilothaft reali­sierten Konzept zu einem durch das Management vorangetriebenen flächendeckenden Rationali­sierungskonzept:  »The Story of Lean Production« des MIT wurde zur Ma­nagement-Bibel.

Die Ambivalenz von Gruppenarbeit wurde von den gestaltungsaktiven Be­triebsräten dabei ebenso wenig aus den Augen verloren wie die Notwendigkeit ihrer tariflichen Regulierung. »Die Risiken der Gruppenarbeit als Management­strategie«, so schrieb Manfred Muster (1988a, S. 66), einer der Protagonisten, seien »nur abzuwehren, wenn die Gewerkschaft auf betrieblicher Ebene Gestal­tungskonzepte von Gruppenarbeit durchsetzt, die sich der konkreten Utopie einer demokratischen Arbeitskultur schrittweise nähern«. Eine demokratische Arbeitskultur sei »ohne den kollektivrechtlichen Schutz einer fortschrittlichen Sozialverfassung und Tarifverträgen undenkbar«, denn ein wirksamer Schutz für die Arbeitnehmer vor Unternehmerwillkür sei »die Voraussetzung für indi­viduelle Entfaltungsmöglichkeiten, die sich auch in erheblich erweiterten Mit­bestimmungsrechten bei der Gestaltung der betrieblichen Arbeitsbedingungen verwirklichen müssen« (ebd.).

Die Hoffnungen vieler ruhten auf der »Tarifreform 2000«, sie versprach einen Gestaltungsrahmen für die Industriearbeit der Zukunft. Arbeitsgestaltung war darin kein Randthema, sondern ihr Mittelpunkt. Doch nach ermutigenden Signalen zu Beginn der Verhandlungen mit den Arbeitgebern war bald absehbar: Die Forderungen nach ganzheitlicher Arbeitsgestaltung, Qualifizierung und Demokratisierung stießen auf erheblichen Widerstand – sollte doch durch die Regelungen  »das Direktionsrecht der Unternehmer bei der Arbeitsorganisation ein Stück eingeschränkt werden« (IG Metall 1991a, S. 54).

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, unter denen die Tarifreform auf den Weg gebracht werden sollte, waren alles andere als günstig. Zusätzlich verschärfte sich die Situation durch den zeitgleich eingeläuteten Frontalangriff der Arbeitgeber auf das bestehende System der Flächentarifver­träge. Im Ergebnis mussten die betrieblichen Akteu­re weiter ohne tarifliche Rahmung agieren.

Aus betrieblichen Erfahrungen wurden auf gewerkschaftlicher Ebene Eckpunkte zur Gruppenarbeit formuliert. Der hohe Anspruch dabei, Arbeitsgruppen als selbstregulierende Organisationsein­heiten mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen zur Gestaltung ihrer eige­nen Arbeit auszugestalten, kann als Weiterentwicklung der gewerkschaftlichen Mitbestimmungsdebatte am Arbeitsplatz verstanden werden. Wie schon die ur­sprüngliche Diskussion um Mitbestimmung war auch dieser Ansatz nicht un­umstritten – insbesondere, weil wieder befürchtet wurde, dass dadurch die Mitbestim­mungsrechte der Betriebsräte eingeschränkt werden könnten.

Vielen gestaltungsaktiven Betriebsräten gelang es, im Windschatten der Lean-Production- Diskussion über Betriebsvereinbarungen einen »deutschen Weg« der Gruppenarbeit durchzusetzen. Dieser zeichnete sich durch umfassende Arbeitsinhalte und große Handlungsspielräume sowie demokrati­sche Beteiligungsformen aus, auch wenn dabei Kompromisse mit Elementen von Lean Production eingegangen werden mussten.

Im Verlauf der 1990er Jahre gerieten anspruchsvolle Gruppenarbeitsformen jedoch zunehmend unter Druck – je nach betriebsspezifischer Konstellation bereits zu Beginn oder erst gegen Ende des Jahrzehnts. Auch der Arbeitgeberver­band änderte seine Strategie. Inwieweit die ursprünglichen Konzepte ver­teidigt werden konnten, hing stark von den Erfahrungen der Beschäftigten mit der tatsächlich realisierten Form der Gruppenarbeit ab, die teils deutlich von den offiziell vereinbarten Varianten abwich. Viele negative Veränderun­gen erfolgten ohne formale Änderung der Betriebsvereinbarung und ohne erkennbare Gegenwehr. Die Wahl der Gruppensprecher und selbst rudimen­täre Formen der Selbstorganisation blieben allerdings bei den meisten Be­schäftigten sehr beliebt. Viele Betriebsräte konnten diese Elemente lange als Bestandteile guter Arbeit verteidigen.

Anfang der 2000er Jahre bestätigten Arbeitgebervertreter rückblickend, viele Betriebsräte hätten in den 1980er und 1990er Jahren einen »deutschen Weg« der Gruppenarbeit (Gryglewski 2007) durchgesetzt – einen Weg, der angeblich wegen zu viel Huma­nisierung und Demokratisierung zu Wettbewerbsnachteilen geführt habe und nun revidiert werden müsse.

Direkte Beschäftigtenbeteiligung in der Arbeitsgestaltung zieht sich wie ein ro­ter Faden durch den Zeitverlauf. Sie nahm verschiedene Formen an und wur­de mit unterschiedlichen Zielsetzungen aufgegriffen. Entscheidend für die breite Akzeptanz der späteren Gruppenarbeitskonzepte war jedoch vor allem ein Kriterium: dieer Mitsprache und Beteiligung der Be­schäftigten. Wird diese eingeschränkt oder infrage gestellt, ist Gruppenarbeit zum Scheitern verurteilt. Vieles ist variabel. Der Wunsch nach Mitbestimmung am Arbeitsplatz nicht.

Ein Dilemma zeigt sich im Spannungsfeld von Regulierungen gegenüber einer beteiligungsorientierten differenziellen Arbeitsgestaltung. Besonders in großen Unternehmen ist der Wunsch stark, dass es verbindliche Regelungen gibt, die für alle Werke und Beschäftigten gelten. Andererseits sind jeder Arbeitsplatz und jede Arbeitsgruppe so unterschiedlich, dass die Beschäftigten selbst auf ihre Arbeit schauen und diese gestalten können und sollten. Ziel sollten Rahmenregelungen für die Gestaltung sein, die entsprechend den Bedingungen im Arbeitssystem von den Gruppen konkretisiert werden. Allerdings ist ein solches Vorgehen nur mit kontinuierlicher Aufmerksamkeit und entsprechenden Ressourcen der Betriebsräte langfristig betreibbar.

Was sich auch zeigt: der Der Anspruch auf Beteiligung ist nicht auf die Arbeitsgestaltung zu begrenzen. Er wurde ausgeweitet, insbesondere auf den Prozess gewerkschaftlicher Meinungs- und Willensbildung. Diese Entwick­lung verlief zeitgleich zur Debatte um Gruppenarbeit in den 1980er Jahren. Bereits im Nachgang zum Zukunftskongress der IG Metall im Jahr 1988 wur­den neue Töne angeschlagen (Bahnmüller/Salm 2018). In den »Leitlinien der IG Metall zur gesellschaftlichen und gewerkschaftlichen Reform«, die nach dem Kongress verabschiedet wurden, hieß es unter der Überschrift »Die IG Metall muss dialogfähiger werden« (IG Metall 1989b, S. 560): »Wir wollen verstärkt Mitgliederbeteiligung und die Förderung des ehrenamtlichen Elements. Hier sind Dialogformen und Diskursforen notwendig. Auch die Einbeziehung von Nichtmitgliedern kann dabei sinnvoll sein.« Das war neu.

Beteiligung hat sich seither sowohl in der Arbeitsgestaltung als auch als Prinzip gewerkschaftlicher Betriebspolitik etabliert – teils gezwungenermaßen, teils aus Überzeugung. Notgedrungen dort, wo es um die Abwehr von Rollback- Versuchen ging, wie etwa bei Tarifabweichungen infolge des Pforzheimer Ab­kommens; und wo erreichte Kompromisse ohne Zustimmung der betroffenen Beschäftigten nicht tragfähig gewesen wären. Aus Überzeugung dort, wo vor allem junge gestaltungsorientierte Betriebsrätinnen und Betriebsräte aktiv wur­den, für die Beteiligung längst zum selbstverständlichen Handwerkszeug und Vorgehensprinzip gehörte. Und nicht zuletzt wurden direkte Beteiligung und Mitsprache auch deshalb unverzichtbar, weil sie von den Beschäftigten geschätzt und eingefordert werden – nicht nur bei Gruppenarbeit, sondern ganz gene­rell in der gewerkschaftlichen Betriebspolitik. Auch dieser Lernprozess verlief nicht ohne Widersprüche und Rückschläge.

Selbstorganisierte Teams sind weiterhin Bestandteil von Management-Konzepten und verlangen gewerkschaftliche Antworten, zumal sie Beschäftigteninteressen aufgreifen. Dies gilt sowohl für die Teamarbeit in Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS) (die sich an Lean-Konzepten orientieren) als auch für agile Teams insbesondere in der Softwareentwicklung.

Und wie bei den Lean-Ansätzen bildete auch in diesen GPS-Konzepten Gruppen- bzw. Teamarbeit einen konzeptionellen Kern, der gewerkschaftliche Antworten ver­langte. Zeitgleich mit der Verbreitung von GPS und dem Hype um Industrie 4.0 brachte die Software-Industrie neue Entwick­lungen im Projektmanagement hervor, die unter dem Titel »Agil« firmieren. Die seitherige Vorgesetztenrolle wird dabei aufgeteilt auf die Rolle, die den Kunden vertritt und die, die sich darum kümmert, dass das Team gut arbeiten kann. Im Zentrum stehen auch hier die selbstorganisierten Teams.

Die Aufgabe, Arbeit humaner und demokratischer zu gestalten, bleibt.