Unternehmen werden Demografie-Aktiv

Von: Urs Ruf (Berater der Technologieberatungsstelle (TBS))

Urs Ruf

Berater der Technologieberatungsstelle (TBS)

Diplom Soziologe, Ausbildung zum Werkzeugmacher, Studium und Promotion in Soziologie Empirische Forschung und Beratung in der Entwicklungszusammenarbeit (Westafrika), IT-Beratung mit den Schwerpunkten SAP und Internet, Beratung zu Organisations- und Personalentwicklung Seit 2003 Berater bei der TBS NRW Projekte: Projektleitung „Beschäftigungsfähigkeit im Betrieb“ (BiB); Projektleitung „Betriebliche Beschäftigungsfähigkeit im demografischen Wandel“; Projekt „Demografie-aktiv“.


EIN LEITFADEN UNTERSTÜTZT

Der demografische Wandel ist in aller Munde. Allerorten ist zu hören, dass gehandelt werden muss, um Gefahren abzuwehren oder gar Chancen dieser Entwicklung frühzeitig zu entdecken. Erstaunlich gering fallen demgegenüber die Vorstellungen darüber aus, was denn angesichts dieser Situation zu tun wäre. Dieser Aufsatz unternimmt den Versuch zu beschreiben, worin die Herausforderungen des demografischen Wandels für Unternehmen und Beschäftigte liegen und welche Handlungsmöglichkeiten bestehen.

Das Ausmaß des demografischen Wandels ist umstritten. Relativ sicher sind dagegen die Prognosen, die für die kommenden 10 bis 20 Jahre vorliegen. Demnach setzt sich in diesem Zeitraum die Alterung der Bevölkerung fort. Ursachen sind eine erfreulicherweise seit Jahrzehnten kontinuierlich ansteigende Lebenserwartung, eine niedrige Geburtenrate und eine Zuwanderungsrate, die diese Entwicklung nicht in voller Höhe ausgleichen kann. In der Summe beginnt die Bevölkerung Deutschlands in den kommenden Jahren zu schrumpfen – von 81,5 Mio. auf 79 Mio. im Jahre 2030. Danach fällt sie – soweit den langfristigen Prognosen vertraut werden kann – in stärkerem Ausmaß.

In der Arbeitswelt macht sich der demografische Wandel durch ein ebenfalls steigendes Durchschnittsalter der Beschäftigten sowie eine langfristig sinkende Zahl der beschäftigungsfähigen Menschen bemerkbar. Der steigenden Zahl Älterer auf dem Arbeitsmarkt und in den Belegschaften steht eine geringer werdende Anzahl junger Menschen gegenüber, die eine Ausbildung aufnehmen oder als junge Fachkräfte ins Arbeitsleben einsteigen. Besonders deutlich ist diese Entwicklung in bestimmten Regionen. Im Osten Deutschlands ist sie Folge der nach der Wende stark gesunkenen Geburtenrate. Verstärkt wird das Problem in den Regionen, in denen junge und gut qualifizierte Menschen abwandern. Gewinner dieser innerdeutschen Wanderungsbewegungen sind insbesondere die Ballungsräume. Sie können in den kommenden Jahren weiterhin mit einem Zustrom junger und gut qualifizierter Menschen rechnen.

DEMOGRAFISCHER WANDEL IN DER ARBEITSWELT

Anders als in der Bevölkerung ist der Alterungsprozess des erwerbsfähigen Teils der Bevölkerung nach oben hin durch das Renteneintrittsalter begrenzt. Gleichzeitig wirkt sich eine stark veränderte Altersstruktur innerhalb dieser Gruppe direkt auf die Unternehmen aus. Mit dem Eintritt der geburtenstarken Jahrgänge in die Altersgruppe 50+ beschleunigt sich in den kommenden Jahren die Alterung der erwerbsfähigen Bevölkerung deutlich. Dies führt dazu, dass der Anteil der 35 – 49-jährigen Erwerbsfähigen zwischen 2000 und 2020 von 38 % auf 31 % sinkt, während der Anteil der 54 – 65-jährigen im gleichen Zeitraum von 31 % auf 39 % steigt. In Verbindung mit der eingeschränkten Möglichkeit zur Frühverrentung und des erhöhten Renteneintrittsalters stellt diese Entwicklung Unternehmen und Beschäftigte gleichermaßen vor große Herausforderungen. Die zentrale Frage ist: Wie ist unter diesen Rahmenbedingungen die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer sowie die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen nachhaltig sicherzustellen?

HEMMSCHUHE ERKENNEN

Während die durch den demografischen Wandel ausgelösten Veränderungen in den einzelnen Regionen bereits direkt wahrnehmbar sind, hat noch immer nur ein kleiner Kreis an Unternehmen dieses strategische Thema aufgegriffen. Die Gründe sind vielfältig. Da ist das Tagesgeschäft, das neue Ideen, längerfristig sinnvolle Initiativen und Projekte leicht in den Hintergrund drängt. Hinzu kommt, dass bei vielen betrieblichen Entscheidungsträgern ein klares Verständnis darüber fehlt, inwieweit das eigene Unternehmen konkret betroffen ist. Horrorszenarien über ein aussterbendes Deutschland und eine im Jahr 2050 drastisch zurückgehende Anzahl der erwerbsfähigen Personen geben einem Handwerksunternehmen in Bochum oder einem mittelständischen Unternehmer in Gütersloh wenig Informationen darüber, inwiefern sich der demografische Wandel in den kommenden 5 – 10 Jahren auf ihn auswirken wird. Denn noch viel stärker als die Altersstrukturen in den einzelnen Regionen unterscheiden sich die Altersstrukturen der Belegschaften voneinander.

Eine weitere Hürde auf dem Weg zu betrieblichem Handeln liegt darin herauszufinden, welche Handlungsmöglichkeiten und -felder dem Unternehmen zur wirksamen Gestaltung zur Verfügung stehen. Hierin liegt eine grundsätzliche Eigenwilligkeit der betrieblichen Gestaltung des demografischen Wandels: Während Anlass und Ursache der Herausforderung das zunehmende Alter der Beschäftigten ist, liegen die Gestaltungsmöglichkeiten auf einer Vielzahl unterschiedlicher betrieblicher Handlungsfelder. Die nur langfristig zu beeinflussende Altersstruktur der Beschäftigten spielt dabei in der Regel eine untergeordnete Rolle. Im Zentrum der kurz- und mittelfristigen Handlungsmöglichkeiten stehen demgegenüber Fragen der Arbeitsorganisation, der Qualifizierung, der Gesundheitsprävention und Führung.

IMPULSE FÜR BETRIEBLICHE AKTIVITÄTEN

Als Reaktion auf die noch immer geringe Verankerung des Themas „Demografischer Wandel“ in den Unternehmen haben in Nordrhein-Westfalen Landesregierung, DGB NRW und die Landesvereinigung der Unternehmensverbände NRW das Ziel vereinbart, eine gemeinsame Initiative unter dem Titel „Demografie-Aktiv“ ins Leben zu rufen. Diese stellt allen Unternehmen kostenfrei ein Management-Instrument zur Verfügung, mit dem den negativen Auswirkungen des demografischen Wandels innerhalb der Unternehmen wirkungsvoll begegnet werden kann. Dieses greift die Erfahrungen der bestehenden Gestaltungsansätze zum Thema auf und bietet neue methodische und konzeptionelle Leitlinien, die betriebliche Akteure dabei unterstützen, die bekannten Klippen und Fallstricke der betrieblichen Demografie-Gestaltung zu überwinden.

Zielgruppe der Initiative sind insbesondere kleine und mittlere Unternehmen aller Branchen. Ihnen bietet das Management-System die Grundlage für die Entwicklung betrieblicher Gestaltungsansätze. Bei Bedarf stehen erfahrene Demografie-Paten unterstützend zur Verfügung. Ebenso können Unternehmen, die bereits Demografie-Aktivitäten entfaltet haben, mit dem Instrument die eigenen Handlungsansätze überprüfen und ggf. ergänzen. Am Ende dieses Prozesses steht die Prüfung und Abnahme durch die Initiative „Demografie-Aktiv“. Dies eröffnet den Unternehmen die Teilnahme am Netzwerk Demografie-Aktiver Unternehmen und eine nicht zuletzt öffentlichkeitswirksam nutzbares Gütesiegel „Demografie-Aktiv“.

Ruf - Abb1 - Sauelen

Abbildung 1: Die Säulen der Situationsbeschreibung „Demografie-Aktiv“

DER DEMOGRAFIE-AKTIV-ANSATZ

Mit dem Management-Instrument „Demografie-Aktiv“ können Entscheidungsträger und Interessenvertretungen auf Grundlage ihrer Kenntnisse der betrieblichen Praxis die Altersstruktur ihres Unternehmens ermitteln. Zudem erheben sie alle demografie-relevanten Daten zu den sechs Themenfeldern „Gesundheit“, „Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation“, „Wissen und Qualifikation“, „Unternehmensentwicklung“, „Personal und Rekrutierung“ sowie „Unternehmenskultur und Führung“ (siehe Abbildung 1). Das Management-Instrument unterstützt diesen Arbeitsschritt durch je einen Leitfragen-Katalog.

Mit den Leitfragen werden die Unternehmen dabei unterstützt sowohl die zu den Themen vorhandenen Informationen systematisch aufzuarbeiten, als auch zu dokumentieren welche Prozesse der Informationsgewinnung und Themenbearbeitung vorhanden sind. Praktisch bedeutet das, z. B. im Themenfeld „Personal und Rekrutierung“ zunächst zu beschreiben, wie das Unternehmen bislang Personal rekrutiert. Im zweiten Schritt wird dokumentiert, wie im Unternehmen vorgegangen wird, um Handlungsbedarfe in der Personalrekrutierung festzustellen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Durch die doppelte Ausrichtung der Fragestellungen wird bereits in der Situationsbeschreibung die Aufmerksamkeit auf jene Fragestellungen gerichtet, die für eine kontinuierliche und damit nachhaltige Bearbeitung des Themas erforderlich sind. Diese in Tabelle 1 dargestellten Schritte sind Grundlage für eine in einem darauf folgenden Bearbeitungsschritt zu erstellende Bewertung des Handlungsbedarfs.

Tabelle 1: Die betrieblichen Demografie-Themen der Situationsbeschreibung

  Thema Fragestellung
         I.              Gesundheit Über welche Kenntnisse zum Krankheitsgeschehen verfügt das Unternehmen?
       II.              Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation Über welche Kenntnisse zu belastenden und förderlichen Eigenschaften von Arbeitsplätzen und Arbeitsorganisation verfügt das Unternehmen?
     III.              Wissen und Qualifikation Über welche Kenntnisse zur Entwicklung von Wissen und Qualifikationen verfügt das Unternehmen?
    IV.              Unternehmensentwicklung Wie nimmt das Unternehmen Veränderungsbedarfe infolge der Entwicklung von Branche und Wettbewerb wahr und wie bewertet es diese?
      V.              Personal und Rekrutierung Über welche Erfahrungen und Kenntnisse verfügt das Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von Personal?
    VI.              Unternehmenskultur und Führung Inwieweit sind Unternehmenskultur und Führung geeignet, Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten im demografischen Wandel zu erhalten und zu fördern?

TABELLE 1: DIE BETRIEBLICHEN DEMOGRAFIE-THEMEN DER SITUATIONSBESCHREIBUNG

DEN BETRIEBLICHEN HANDLUNGSBEDARF ERKENNEN

Die entscheidende Herausforderung für Unternehmen besteht darin, aus den erarbeiteten Informationen zur Altersstruktur und den Demografie-Potenzialen der sechs genannten Themenfelder die Handlungsbedarfe zu erkennen. Anspruchsvoll wird diese Aufgabe dadurch, dass nicht allein aktuelle Stärken und Schwächen eingeschätzt werden müssen, sondern diese auf der Grundlage eines demografischen Blickwinkels zu bewerten sind. Im Prozess der Bewertung der Handlungsbedarfe sind die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse als Kontrastfolie zu nutzen, mit deren Hilfe die aktuellen Potenziale von Unternehmen und Beschäftigten und deren Eignung für zukünftige Herausforderungen in einem neuen Licht erscheinen.

Die „Demografie-Aktiv“-Arbeitsmaterialien unterstützen dabei, die Bewertung von Handlungsbedarfen zielgerichtet durchzuführen. Mit einer Bewertungsmatrix werden alle in der Situationsbeschreibung erarbeiteten Demografie-Potenziale auf ihre Angemessenheit sowohl für die aktuellen wie auch für die zukünftigen Herausforderungen durch den demografischen Wandel überprüft. Um eine einfache Bearbeitung zu sichern, werden dazu im ersten Bearbeitungsschritt Ampel-Symbole genutzt. Die Farben grün, gelb und rot können frei kombiniert werden und illustrieren die Einschätzungen. In einem weiteren Bearbeitungsschritt sind für alle Themen kurze Beschreibungen zum Handlungsbedarf zu erarbeiten und in der Matrix zu dokumentieren. Damit leitet das Arbeitsdokument dazu an, sowohl einen schnellen Überblick über die Situation zu gewinnen als auch ein handlungsorientiertes, gemeinsam getragenes Ergebnis der Bewertung zu erstellen (vgl. Abbildung 2).

Ruf - Abb2 Bewertungsmatrix

EIN GESTALTUNGSKONZEPT ENTWICKELN – BESCHÄFTIGTE BETEILIGEN

Die mit roten, gelben und grünen Ampeln ausgestattete Bewertungsmatrix illustriert leicht nachvollziehbar, in welchen Bereichen ein demografie-orientiertes Handeln erforderlich ist. Die an der Bearbeitung Beteiligten stehen damit vor der Frage, wie angemessene Maßnahmen entwickelt werden können. Während größere Unternehmen hierzu häufig auf Erfahrungen in der projektbezogenen Themenbearbeitung zurückgreifen können, ist es für kleine Unternehmen wichtig, das Vorgehen vorab zu klären. Abhängig vom Handlungsschwerpunkt ist zwischen zwei Vorgehensweisen zu wählen.

Einzelne Themen, wie die Frage der besseren Organisation der Personalrekrutierung, betreffen in erster Linie die Unternehmensleitung bzw. Personalabteilung und damit nur einen relativ kleinen Personenkreis. Sie werden zweckmäßigerweise von einer kleinen Gruppe der direkt mit der Frage befassten Personen bearbeitet. Anders verhält es sich mit Fragestellungen, wie z. B. rund um die Themen „Arbeitsorganisation“ oder „Führungskultur“, deren Gestaltung einen breiten Kreis an Beschäftigten betrifft. Zu diesen Fragen ist ein repräsentativer Kreis an Betroffenen an der Erarbeitung von Lösungsansätzen zu beteiligen.

Mit diesem Bottom-Up-Vorgehen wird sichergestellt, dass die Problemlage aus Sicht der unmittelbar Betroffenen aufgearbeitet wird und Lösungen auf die Möglichkeiten vor Ort abgestimmt sind. Ähnlich der Arbeit in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess entsteht durch diese Vorgehensweise ein zusätzlicher Nutzen. Die beteiligten Beschäftigten erhalten Einblick in Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten, die außerhalb des eigenen Arbeitsumfelds liegen. Damit wächst das Verständnis der vielfältigen Abhängigkeiten, denen die Arbeitsgestaltung unterliegt. Das bedeutet, dass Grenzen der kurzfristigen Gestaltbarkeit nachvollzogen werden können und gleichzeitig Anreize gegeben werden, diese zu überwinden.

NACHHALTIGKEIT SICHERN

Ein Ansatz, das bekannte Phänomen des „Versandens“ von Maßnahmen und langfristigen Prozessen zu begrenzen, besteht in der breiten betrieblichen Verankerung. Zu diesem Zweck sowie als Mittel der Qualitätssicherung sieht das Management-Instrument „Demografie-Aktiv“ vor, dass an mehreren Arbeitsschritten neben den Entscheidungsträgern und der Interessenvertretung weitere Schlüsselakteure und Beschäftigte zu beteiligen sind (vgl. Abbildung 3).

Sind sowohl die konkreten demografischen Herausforderungen als auch die betrieblichen Ansätze zur Gestaltung dieser Herausforderungen im Unternehmen bekannt, steigt die Bereitschaft, an diesen Prozessen mitzuwirken. Dies fördert die zielgerichtete innerbetriebliche Kommunikation über die Möglichkeiten einer Arbeitsgestaltung, die Beschäftigungsfähigkeit sichert und damit die Zukunftschancen für Unternehmen und Beschäftigte verbessert. Ein weiteres Mittel für die nachhaltige Verankerung ist die gezielte Information der Belegschaft. „Demografie-Aktiv“ liefert auch hierzu Arbeitsmaterial, mit dem die Leitlinien des betrieblichen Handlungskonzepts zusammengefasst und in die betriebliche Öffentlichkeit getragen werden können.

Ruf - Abb3 Beteiligungsformen

ABBILDUNG 3: AUFGABENVERTEILUNG UND BETEILIGUNGSFORMEN IM MANAGEMENT-INSTRUMENT

AUSBLICK: DER DEMOGRAFIE-AKTIV IMPULS

Mit der Initiative Demografie Aktiv vertreten die Sozialpartner und das Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales NRW gemeinsam getragene Leitlinien und Verfahren zur Gestaltung des demografischen Wandels in Unternehmen. Unternehmen erhalten die Möglichkeit, sich ihre Demografie-Aktivitäten durch die Initiative bestätigen zu lassen und Mitglied im Netzwerk der Demografie-Aktiven zu werden. Mit diesem „Markenzeichen“ der Initiative wird ein bedeutender Impuls für eine breitere und wirksamere Bearbeitung des Themas in den Betrieben gegeben.
Die Initiative Demografie-Aktiv und das Management-Instrument werden bis Anfang 2011 die GOM (Gesellschaft für Organisations- und Mediengestaltung, Aachen) und die TBS NRW (Technologieberatungsstelle beim DGB NRW e.V., Dortmund) im Rahmen eines Projekts entwickelt. Dieses wird durch Mittel des Landes NRW und des EU-Sozialfonds gefördert. Informationen zum Projekt finden Sie im Internet unter www.arbeit-demografie.nrw.de oder direkt bei Dr. Urs Peter Ruf (TBS) urs.ruf@tbs-nrw.de oder Helga Unger (GOM) helga.unger@gom.de. Voraussichtlich zum Jahresbeginn 2011 sind alle Informationen auf dem Portal www.demografie-aktiv.de zu erhalten.