Genossenschaften übernehmen gesellschaftliche Verantwortung

Von: Prof. Dr. Theresia Theurl (Hochschullehrerin in Münster)

Prof. Dr. Theresia Theurl

Hochschullehrerin in Münster

Prof. Dr. Theresia Theurl promovierte 1987 an der Universität Innsbruck im Fach Volkswirtschaftslehre mit der Abschlussnote „summa cum laude“. Sie erhielt für diese Dissertation den Forschungspreis des Instituts für Sparkassenwesen Innsbruck. Im Jahre 1992 habilitierte sie sich an der Universität Innsbruck und erhielt die Lehrbefugnis für das Fach Volkswirtschaftslehre. Theresia Theurl nahm 1995 am International Visitor Program USA, auf Einladung der amerikanischen Regierung. Seit dem Jahr 2000 ist sie Professorin für Volkswirtschaftslehre an der Westfälischen ...
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Genossenschaften mit ihrer langen Tradition sind in Deutschland sehr bekannt und sie werden von  der Bevölkerung überwiegend positiv eingeschätzt. Dies hat sich im Zusammenhang mit der Finanz- und Verschuldungskrise noch verstärkt.  Zunehmend werden wieder neue Genossenschaften gegründet und zwar nicht in den typischen Branchen mit einem ohnehin schon hohen genossenschaftlichen Organisationsgrad, sondern in zukunftsorientierten und expandierenden Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen. Vor diesem Hintergrund gilt es zu klären, welche Besonderheiten diese Organisationsform auszeichnen  und wofür sie besser geeignet ist als andere Modelle der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusammenarbeit.

1. Was Genossenschaften nicht sind

Genossenschaften haben eine Governance mit einem sehr klaren Profil, das nach wie vor die Konstellation spiegelt, in der Genossenschaften seinerzeit entstanden sind und die auch noch heute zu ihrer Gründung führt: kollektive Selbsthilfe von Menschen oder von Unternehmen (vgl. für eine ausführliche Analyse der genossenschaftlichen Besonderheiten Theurl, 2010). Das Besondere von Genossenschaften zeigt sich dann sehr ausgeprägt, wenn geprüft wird, was Genossenschaften nicht sind. So sind es keine staatlichen Einrichtungen, weder bezüglich der genossenschaftlichen Eigentümerstruktur noch bezüglich ihrer wirtschaftlichen Orientierung. Sie sind auch nicht gemeinnützig. Genossenschaften sind privatwirtschaftliche Organisationen und keine Organisationen eines sogenannten „dritten Weges“ zwischen staatlichem und privatem Sektor. Sie verfolgen vielmehr ein kooperatives Geschäftsmodell und sind daher hybride Organisationen. Ihre Regeln der Zusammenarbeit entsprechen einer Kombination von Marktelementen und des Zusammenwirkens in Unternehmen.

Die Zusammenarbeit gründet auf einem einzelwirtschaftlichen Fundament und hat somit subsidiären Charakter. Dies gilt sowohl für die einfachen Genossenschaften auf der Primärebene als auch für große genossenschaftliche Gruppen, z. B. die genossenschaftliche FinanzGruppe oder Verbundgruppen des Handels.

Genossenschaften sind auch keine Non-Profit-Organisationen. Ganz im Gegenteil, sie haben nur dann Entwicklungschancen im Wettbewerb, dem auch sie sich nicht entziehen können, wenn sie wirtschaftlich erfolgreich sind.  Sie unterliegen daher speziellen gesetzlichen Vorgaben bezüglich der Gewinnverwendung, auch die Gewinnerzielung erfolgt auf der Grundlage von gesetzlich definierten Transaktionsbeziehungen, ist also nicht beliebig, sondern streng reglementiert. Zwar können Non-Profit-Organisationen grundsätzlich als Genossenschaften institutionalisiert sein und Genossenschaften können sich für bescheidene Gewinnziele entscheiden.  Allerdings müssen beide Organisationstypen in der Lage sein, ihre Aufgaben, Zwecke und die regulatorischen Vorgaben zu erfüllen sowie ihre Entwicklung zu ermöglichen.

2. Einzelwirtschaftliches Fundament

„Was einer nicht vermag, vermögen viele“ beschrieb Friedrich Wilhelm Raiffeisen vor langer Zeit das genossenschaftliche Geschäftsmodell. Übersetzt in unsere Tage könnte man sagen, „Wer nicht groß ist, sollte schlau sein und sich mit anderen zusammentun.“ Drei Viertel der deutschen Bevölkerung weiß, dass sich in Genossenschaften mehrere Personen oder Unternehmen zusammentun, um etwas zu erreichen, was allein nicht möglich wäre: zum Beispiel die Verwirklichung eines Projektes oder schlicht eine wirtschaftliche Existenz. Über 80% der Deutschen halten es für gut oder sehr gut, dass es diese Form der Zusammenarbeit gibt (vgl. Theurl/Wendler, 2011, S. 187).

Kooperationsrente

Wie jede andere Kooperation folgt die Entscheidung für eine genossenschaftliche Zusammenarbeit einem Kalkül, in dem geprüft wird, ob allein erreicht werden kann, was erwünscht ist. Ist dies nicht der Fall, stellt sich die Frage nach überlegenen Handlungsalternativen. Diese beinhalten kooperative Strategien, um eine Kooperationsrente durch die Zusammenarbeit zu erzielen. Der Inhalt der Kooperationsrente ist von der konkreten Aktivität abhängig und enthält Ergebnisse, die ohne Zusammenarbeit nicht entstehen würden. Häufig sind dies wirtschaftliche Werte, müssen es jedoch nicht sein. Es können unternehmerische Aktivitäten ebenso zugrundeliegen wie Aufgaben in anderen Gesellschaftsbereichen. Bei unternehmerischen Aktivitäten geht es darum, durch eine Kooperation überlegene wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen oder solche Mindestwerte zu erreichen, die eine unternehmerische Tätigkeit erst sinnvoll werden lassen. Erst durch die Kooperation entsteht in einer solchen Konstellation eine wirtschaftliche Existenzgrundlage. Kooperationsrenten entstehen jedoch auch, wenn z. B. soziale oder kulturelle Projekte verwirklicht werden sollen, die eine Zusammenarbeit erfordern.

Dezentrale Mitglieder und ein zentrales Unternehmen

Genossenschaftliche Kooperationen zeichnen sich durch eine besondere Governance mit Regeln aus,  die komplexe Beziehungen zwischen unterschiedlichen Akteuren bewältigen sollen. Sie weisen im Ergebnis eine Organisationsstruktur auf, die durch die Zusammenarbeit dezentraler und zentraler Akteure in einer arbeitsteiligen Struktur geprägt ist. Die dezentralen Akteure – die Mitglieder – delegieren gemeinsame Aufgaben an das von ihnen gegründete Unternehmen, das Genossenschaftsunternehmen. Das Genossenschaftsunternehmen kann als ein Joint Venture verstanden werden, das die Rolle einer Zentrale oder eines Agenten der Mitglieder wahrnimmt. Die Mitglieder der genossenschaftlichen Kooperation sind kollektiv die Eigentümer des gemeinsamen Unternehmens. Ihre Stärken bestehen darin, dass sie lokale Informationen in die Kooperation einbringen. Die dezentrale Verankerung ermöglichen eine direkte Bindung an lokale Akteure und erleichtert es zu kommunizieren und individualisierte Problemlösungen zu entwickeln. Im Unterschied zu hierarchisch organisierten Unternehmen und Konzernen wird in genossenschaftlichen Kooperationen auch auf der dezentralen Ebene unternehmerische oder gesellschaftliche Verantwortung übernommen.

Netzwerkstruktur

Um auf kompetitiven Märkten wettbewerbsfähig zu werden oder zu bleiben gilt es zusätzlich, Größen- und Vielfaltsvorteile zu nutzen, ebenso Risiko-, Kompetenz- und Wissensvorteile. Diese Effekte sollen durch die Aktivitäten der zentralen Akteure des Genossenschaftsunternehmens ermöglicht werden. Sie organisieren das, wozu der Einzelne nicht in der Lage ist oder was er sinnvollerweise nicht alleine angehen sollte. Die spezielle Kombination dieser beiden Aktivitätsebenen zeigt nicht nur die Netzwerkstruktur von genossenschaftlichen Kooperationen, sondern sie begründet auch gegenseitige Kontrolle im Interesse aller Beteiligten. So können kleine Unternehmen oder die Aktivitäten einzelner Personen überschaubar bleiben. Sie sind es, die nah am Menschen sind. Sie kennen deren Wünsche und Nöte, können mit den Menschen reden und können nicht flüchten, wenn es Probleme gibt. Dennoch ist die Organisation wirtschaftlicher Größe dort möglich, wo es um die Senkung von Kosten, um die Teilung von Risiken und um das Zusammenbringen unterschiedlichen Wissens geht. Die Zentrale ist nah am Markt, sie kauft ein, vermarktet, beschafft Aufträge, organisiert Projekte. So kann klein und groß, zentral und dezentral – eigentlich Widersprüchliches – kombiniert werden, fürwahr eine schlaue Lösung.

Eigentümerverantwortung

Die kooperierenden Unternehmen oder Personen sind die Eigentümer ihrer Genossenschaft. Sie statten sie mit Kapital aus und sie sind als Mitgliederversammlung für die strategischen Weichenstellungen in der Genossenschaft zuständig. Dabei hat jedes Mitglied unabhängig von seinen Geschäftsanteilen eine Stimme. Doch die Mitglieder sind nicht nur Eigentümer, sondern sie sind auch jene, denen der Nutzen der gemeinsam organisierten Leistungen zukommt: Vermarktung, Beschaffung, Aufträge, Projektergebnisse. Weil sie auch die grundlegenden Entscheidungen treffen, ergibt sich eine nicht alltägliche Situation: Jene, die die Entscheidungen treffen, sind von ihren eigenen Entscheidungen unmittelbar betroffen. Entscheiden Sie als Eigentümer gut, haben sie als Nutzer Vorteile, entscheiden sie schlecht, treffen die Nachteile sie unmittelbar. Dies heißt nichts anderes, als dass Verantwortung für die eigenen Entscheidungen übernommen wird. Auch negative Folgen können nicht einfach abgeschoben werden. Im Ergebnis liegt es im eigenen Interesse gut zu entscheiden. Dies zeigt auch, dass Genossenschaften kein „dritter Weg“ zwischen Staat und Privat und keine Altruismus-Vereine sind.

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3. Wirtschaftlicher Wert: MemberValue

Bisher wurde geklärt, unter welchen Voraussetzungen Menschen oder Unternehmen sich für eine genossenschaftliche Zusammenarbeit entscheiden. Doch woran orientiert man sich bei Entscheidungen in Genossenschaften? Die Orientierungsgröße ist der MemberValue, der Mitgliederwert. Es handelt sich dabei um den genossenschaftlichen Eigentümerwert, also überspitzt formuliert um einen genossenschaftlichen ShareholderValue. Der MemberValue ist der Wert der genossenschaftlichen Zusammenarbeit für die Mitglieder. Anders als der ShareholderValue einer börsennotierten Aktiengesellschaft, der den Investoren über die Dividende und die Aktienkursentwicklung zufließt, geschieht dies bei Genossenschaften über mehrere Kanäle, denn der MemberValue besteht aus drei Elementen (vgl. zu den Details ausführlich in Theurl, 2013).

Genossenschaftlicher Eigentümerwert

Der unmittelbare MemberValue stammt aus der Leistungsbeziehung zwischen den einzelnen Mitgliedern und dem genossenschaftlichen Unternehmen. Gelingt es zum Beispiel in einer Handwerkergenossenschaft größere Aufträge an Land zu ziehen, so unterstützt dies die einzelnen beteiligten Handwerker unmittelbar in ihrer Wertschöpfung. Ein anderes Beispiel ist die gemeinsame Organisation von IT-Leistungen durch mittelständische Unternehmen, etwa in einer Daten Cloud. Sie brauchen keine eigenen Abteilungen vorhalten und können sich zusammen die besten Experten leisten. Erste Familiengenossenschaften sind entstanden. In diesen haben sich Unternehmen zusammengetan, um ihre Mitarbeiter auch in Lebensphasen an das Unternehmen zu binden, in denen Kindererziehungs- und Pflegeleistungen im Vordergrund stehen. Professionelles Personal kann während der Arbeitszeiten die entsprechenden Dienstleistungen erbringen, wobei Kosten- und Kompetenzvorteile genutzt werden können. Alle Betroffenen haben dadurch Vorteile. Auch wenn Bürger sich ihre Stromversorgung selbst in Energiegenossenschaften organisieren oder ökologische Projekte in Genossenschaften umsetzen, schlägt sich der unmittelbare MemberValue direkt in der persönlichen oder unternehmerischen Gewinn- und Verlustrechnung der Mitglieder nieder. Dabei muss es nicht, es wird aber oft, um Geld gehen.

Optionsnutzen

Zusätzliche Vorteile haben die Mitglieder durch einen mittelbaren MemberValue. Er entspricht ihrer Eigentümerfunktion und enthält erstens die Entscheidungs-, Kontroll- und Gestaltungsrechte. Vielen Menschen ist es wichtig, Kontrolle über für sie wichtige Lebensbereiche zu haben und nicht ausgeliefert zu sein. Zweitens können auch Genossenschaften die Geschäftsanteile verzinsen und Dividenden zahlen, sie müssen es jedoch nicht. Der nachhaltige MemberValue entsteht für die Mitglieder, weil ein Teil des gemeinsam Erwirtschafteten in der Genossenschaft bleiben muss, um die Investitionen zu finanzieren. Es ist also nicht möglich, beliebig Kapital abzuziehen und das Unternehmen „auszutrocknen“, so dass das wirtschaftliche Fundament verloren geht, zum Nachteil von Kunden und Mitarbeitern. Die Mitglieder können sich also darauf verlassen, dass ihre Genossenschaft auch morgen noch besteht und sich weiter entwickelt. Dies entspricht einem Optionsnutzen für die Mitglieder.

Diese drei Elemente des MemberValues kommen ausschließlich den Mitgliedern zu und sie hängen eng miteinander zusammen. Was heute über Leistungen und Dividenden an die Mitglieder fließt ist morgen für Investitionen nicht mehr verfügbar. Werden hingegen hohe Investitionen geplant, beschränkt dies die Ausschüttung von Dividenden und zeigt Restriktionen für die Konditionen der gemeinsamen Leistungen auf. Empirische Untersuchungen der MemberValue-Strategien von Genossenschaftsbanken sowie von Wohnungsgenossenschaften zeigen übereinstimmend, dass den Mitgliedern die unmittelbare und die nachhaltige Komponente des MemberValues deutlich wichtiger sind als der mittelbare MemberValue (vgl. Tschöpel, 2013 sowie Böttiger, 2009).

Keine isolierten Investoreninteressen

Der Unterschied zwischen der MemberValue-Orientierung einer Genossenschaft und der ShareholderValue-Orientierung einer börsennotierten Aktiengesellschaft ist ein fundamentaler. Der Wert der Aktiengesellschaft soll durch die Geschäfte mit den Kunden für die Eigentümer maximiert werden. Der Wert der Genossenschaft hingegen wird durch die Geschäfte mit den Mitgliedern für die Mitglieder maximiert. Sowohl die ShareholderValue-Orientierung als auch die MemberValue-Orientierung haben jedoch eine gemeinsame Wurzel: Alle unternehmerischen Entscheidungen sollen langfristig Werte für die Eigentümer schaffen. In der wirtschaftlichen Praxis erfolgt eine zweifache Bewertung der unternehmerischen Aktivitäten. Im Voraus bewertet das Management, ob sich seine Entscheidungen positiv für das Unternehmen auswirken. Dies gilt sowohl  bei börsennotierten Aktiengesellschaften wie auch bei Genossenschaften.

Wo liegt dann der Unterschied? Er kommt in einer zweiten Bewertung zum Ausdruck. Eine solche findet immer dann statt, wenn das Unternehmen Eigenkapital vom Finanzmarkt benötigt. Auch die Anbieter von Eigenkapital – die Investoren – bewerten dann seine Pläne. Das Ergebnis ihrer Bewertung entspricht dem Wert der Anteile. Finanzmärkte zeichnen sich durch Informationsprobleme, Herdenverhalten, Übertreibungen und einen kurzfristigen Aktivitätshorizont aus. Häufig folgen spekulativ verursachten Überbewertungen Korrekturen, Blasen entstehen und platzen. Immer dann, wenn das Unternehmen auf Investoren aus einem solchen Umfeld angewiesen ist, muss es auch deren Interessen berücksichtigen, denn um das Kapital herrscht Wettbewerb.

Treten die Investoreninteressen in den Vordergrund werden die auf die kurze Frist ausgerichteten Überlegungen der Finanzmärkte in die Unternehmen übertragen. Auf diese Weise wird die eigentlich gewollte langfristige Wertorientierung ausgehöhlt. Zusätzlich können berechtigte Ansprüche und Interessen von Kunden oder Mitarbeitern untergehen. Bekannte Beispiele dafür sind, dass Investitionen in Humankapital, die Schaffung von Arbeitsplätzen oder gute Konditionen für Kunden mit sinkenden Aktienkursen verbunden sein können. Mit anderen Worten: Unternehmen werden finanzmarktgetrieben und ihr Verhalten wird auf den quartalsweisen Erfolgsausweis ausgerichtet. Aus „langfristig gewollt“ wird „kurzfristig gehandelt“. Solche Entwicklungen können nur dann auftreten, wenn Unternehmensanteile auf dem Finanzmarkt gehandelt werden.

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Langfristige Orientierung

Genossenschaftsanteile werden nicht auf dem Finanzmarkt gehandelt, man kann sich nicht voraussetzungslos an Genossenschaften beteiligen. Daher entfällt bei Genossenschaften die zweite Bewertung mit ihren weitreichenden Konsequenzen, die aufgezeigt wurden. Genossenschaften bleiben also in der Realwirtschaft verankert und direkte Einflüsse des Finanzmarktes bleiben ausgeschlossen. So können Genossenschaften auch nicht feindlich übernommen werden. Sie haben jedoch auch keinen Zugang zur Finanzmarktfinanzierung, was dazu führt, dass das notwendige Kapital von den Mitgliedern sowie aus den wirtschaftlichen Ergebnissen kommen muss. Die Mitglieder müssen also immer wieder aufs Neue von der Qualität der geplanten Investitionsprojekte überzeugt werden. Nicht um Rendite geht es bei Genossenschaften, sondern um inhaltliche Überzeugung. Zum Aufbau von Rücklagen für spätere Investitionen sind Gewinne erforderlich. Entgegen häufig kolportierter Meinungen dürfen, können und müssen Genossenschaften sehr wohl Gewinne machen. Sonst hätten sie keine Zukunft, könnten sich nicht weiter entwickeln. Doch der große Unterschied zur ShareholderValue-Orientierung besteht darin, wie die Gewinne entstehen und an wen sie gehen: aus den Geschäften mit den Mitgliedern und für die Mitglieder.

Dies hat zwei Folgen: Erstens kommen alle geschaffenen Werte den Eigentümern zugute, die an der Leistungs- und nicht an einer isolierten Kapitalbeziehung interessiert sind und zweitens sind Genossenschaften immer langfristig ausgerichtet. Dies ist in der deutschen Bevölkerung durchaus bekannt. 66,7 Prozent wissen es und 75,5 Prozent schätzen es als gut oder sehr gut ein (vgl. Theurl/Wendler 2011, S. 116 und S. 196). Dass ein großer Teil der Gewinne wieder in der Genossenschaft eingesetzt wird, wissen 58,7 Prozent der Bevölkerung und 73,8 Prozent beurteilen dies als gut oder sehr gut (vgl. Theurl/Wendler 2011, S. 199 und S. 197).

4. Gesellschaftliche Werte

Doch die MemberValue-Strategie mit ihrer Differenzierung der einzelnen – meist wirtschaftlichen – Werte für die Mitglieder hat zusätzlich Verbindungslinien zu gesellschaftlichen Werten. Auf diese gilt es nun einzugehen. Im Zusammenhang mit der Finanzmarkt- und Verschuldungskrise zeigen viele Befragungen, dass Menschen (wieder) steigende Anforderungen an Unternehmen formulieren, die den Wunsch nach der Berücksichtigung gesellschaftlicher Werte zum Ausdruck bringen. Weitgehend übereinstimmend geht es um Fairness und Transparenz im Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern. Gefordert werden zusätzlich Nachhaltigkeit und eine langfristige Orientierung. Verankerung, Nähe und Identität gewinnen wieder Bedeutung. Wofür steht ein Unternehmen und wofür nicht? Möglichkeiten zur Kontrolle und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung werden gefordert. Gewünscht wird darüber hinausgehend Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit und dazu einen Beitrag von Unternehmen.

Werden nun der MemberValue und seine drei Komponenten mit dem Fokus gesellschaftlicher Werte betrachtet, zeigen sich deutliche Verbindungslinien. Der unmittelbare MemberValue weist eine direkte Verbindung zu realwirtschaftlicher Verankerung, Nähe und Identität auf. Der mittelbare MemberValue entspricht der Möglichkeit zur Kontrolle und der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Der nachhaltige MemberValue bringt direkt die Langfristigkeit und damit auch Stabilität und Sicherheit zum Ausdruck. Die von den Menschen heute eingeforderten gesellschaftlichen Werte sind jene Werte, die dem genossenschaftlichen Geschäftsmodell seit seiner Entstehung inhärent sind und die im genossenschaftlichen Regelgefüge mit den aufgezeigten Besonderheiten umgesetzt werden. Das genossenschaftliche Wertegerüst passt also ausgezeichnet zu den aktuellen Anforderungen der Menschen an Unternehmen und anderen Organisationen. Dies ist auch deswegen von Bedeutung, weil die gesellschaftlichen Anforderungen an Unternehmen zunehmend steigen und die Bereitschaft und die Möglichkeit für Sanktionen ebenso zunehmen, wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden.

5. Gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Wirkungen

Genossenschaften haben sich in den vergangenen Jahrzehnten als überaus krisenfest herausgestellt. 2009 und 2010 waren nur 0,1 Prozent der Insolvenzfälle in Deutschland solche von  eingetragenen Genossenschaften, während z.B. 2010 GmbHs 38,6 Prozent aller Insolvenzen in Deutschland ausmachten.  2011 sind die entsprechenden Werte 0,0 Prozent bei Genossenschaften  und 40,0 Prozent bei GmbHs.  Wird auf die Anzahl von Insolvenzen pro 10.000 Unternehmen abgestellt, waren dies im Jahr 2011 13 Insolvenzen von Genossenschaften und 142 für die GmbH. Genossenschaften weisen absolut und relativ die geringsten Insolvenzquoten aller unternehmerischen Rechtsformen auf (vgl. zu den konkreten Daten Creditreform, laufende Jahrgänge).

Aufwertung von Lebensräumen

Krisenfeste Unternehmen können über ihre Grenzen hinaus stabilisierend wirken, gesamtwirtschaftlich und gesellschaftlich.  Denn es entstehen Wertschöpfung und Einkommen, die sonst nicht entstehen würden, zusätzlich Arbeits- und Ausbildungsplätze sowie eine Erhöhung des Steueraufkommens. Darüber hinausgehend sind Genossenschaften durch ihre Aktivitäten in der Lage, zur Schaffung und Erhaltung von Infrastrukturen beizutragen, bürgerschaftliches Engagement zu fördern, Sponsor- und Spendenaktivitäten zu entfalten. Insgesamt kann dies zu einer Stabilisierung ihres Umfelds führen, nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht. Daraus folgt, dass Standorte und Lebensräume aufgewertet und auf diese Weise – meist lokale oder regionale – Wirtschaftskreisläufe erhalten oder geschaffen werden können. Es werden keine Aktivitäten ersetzt oder verdrängt, sondern es entstehen solche, die sonst unterblieben wären. Gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Wirkungen genossenschaftlicher Aktivitäten sind nie Gründungszweck, sie haben vielmehr den Charakter von nicht intendierten Kollateraleffekten, also sekundären Wirkungen.

Wirtschaftliche Teilhabe 

Erfolgreiche Genossenschaften sind in der Lage, einen Beitrag zur Lösung kollektiver Herausforderungen zu leisten, denn kollektive Selbsthilfe wird immer dann zu einer Chance, wenn Menschen mit Herausforderungen alleine nicht fertig werden. Durch kollektive Initiative können Markteintritte und damit wirtschaftliche Teilhabe möglich werden. Dabei können Genossenschaften gerade in Phasen größerer Veränderungen, die Anpassungen und Weichenstellungen verlangen, ihre relativen Stärken ausspielen. Sie sind daher auch eine Möglichkeit die notwendigen Anpassungen zu bewerkstelligen oder abzumildern, die im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel auftreten. Sie sind also in der Lage zu stabilisieren. So ist heute unbestritten, dass die Genossenschaftsbanken im Zuge der Finanz- und Verschuldungskrise auf den Banken- und Finanzsektor Deutschlands stabilisierend wirkten. Auch dies ist der deutschen Bevölkerung bewusst, von der 77,3% ihre Einschätzung bekannt geben, dass sich Genossenschaften insgesamt in der Finanz- und Wirtschaftskrise bewährt haben (vgl. Theurl/Wendler, 2011, S. 44).

Gesellschaftliche Verantwortung

Genossenschaften übernehmen gesellschaftliche Verantwortung, obwohl dies – wie ausgeführt – nicht ihr Gründungsmotiv ist. Dieses besteht in der Übernahme von Verantwortung für sich selbst. Im Rahmen genossenschaftlicher MemberValue-Strategien werden Entscheidungen für die Mitglieder, nicht aber zulasten anderer Gesellschaftsgruppen optimiert. Dies hat die weitreichende Konsequenz, dass die Eigentümerkontrolle ausschließlich durch Eigentümer erfolgt, die an den realwirtschaftlichen Transaktionen interessiert sind, und nicht durch die Investoren des Finanzmarktes. Das ordnungspolitische Profil von Genossenschaften entspricht daher einer marktwirtschaftlichen Wirtschafts- und einer freiheitlichen Gesellschaftsordnung: Eigeninitiative, nachhaltige Orientierung und Verantwortungsbereitschaft. Auf diese Weise entstehen nachhaltige Aktivitäten, die über die Grenzen von Genossenschaften hinausreichen.

Eine weitere Quelle gesellschaftlicher Verantwortung von Genossenschaften beruht darauf, dass genossenschaftliche Kooperationen als Akt der kollektiven Selbsthilfe nicht auf externe Unterstützung und paternalistische Akte rückführbar sind, was dem Subsidiaritätsprinzip entspricht. Genossenschaften werden gegründet, um überhaupt wirtschaftliche Aktivität, einen Markteintritt oder die Umsetzung konkreter sozialer oder kultureller Projekte zu ermöglichen. Es geht also um einen Basiseffekt, der durch die Gründung von Genossenschaften erzielt werden kann.

Die genossenschaftliche Organisation neuer Märkte und Wertschöpfungsketten sowie die Entwicklung neuer Problemlösungen, das Schließen von Versorgungslücken in Bereichen, aus denen der Staat sich zurückzieht, sowie die Kompensation eines fehlenden lokalen Angebots sind heute Beispiele für solche Konstellationen (vgl. zu den aktuellen genossenschaftlichen Gründungsaktivitäten Theurl/Schweinsberg 2004 sowie Stappel 2012). Dieser Effekt wird dann noch verstärkt, wenn Gesellschaftsgruppen initiativ werden, denen andere Optionen fehlen und auf diese Weise wirtschaftliche Teilhabe möglich wird. Auf diese Weise entstehen sekundäre Effekte der einzelwirtschaftlich motivierten Selbsthilfe von Menschen, die letztlich gesellschaftliche Verantwortung nach sich ziehen.

Literatur

Creditreform (2011): Insolvenzen – Neugründungen – Löschungen Jahr 2011, eine Untersuchung zur Unternehmensentwicklung der Creditreform Wirtschafts- und Konjunkturforschung, Neuss, URL: http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Presse/Archiv/Insolvenzen_Neugruendungen_Loeschungen_DE/2011_-_Jahr/2011-12-01_Insolvenzen_Neugruendungen_Loeschungen.pdf.
Böttiger, Jörg-Matthias (2009): MemberValue für Wohnungsbaugenossenschaften. Ein Ansatz zur Operationalisierung des MemberValues für Wohnungsbaugenossenschaften und Handlungsempfehlungen für ein MemberValue-Management, Aachen.
Stappel, Michael (2012): Die deutschen Genossenschaften 2012, Wiesbaden.
Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Neue kooperative Ökonomie, Tübingen.
Theresia, Theurl (2013): Genossenschaftliches MemberValue-Management, in: Gmür, Markus et al. (Hg.): Performance Management in Nonprofit-Organisationen, Bern et al., S. 316-325.
Theurl, Theresia (2010): Genossenschaftliche Kooperationen, In: Ahlert, Dieter/Ahlert, Martin (Hg.): Handbuch Franchising und Cooperation, Frankfurt/Main, S. 71-105.
Theurl, Theresia/Wendler, Caroline (2011): Was weiß Deutschland über Genossenschaften?, Aachen.
Tschöpel, Michael (2013): Die MemberValue-Strategie von Genossenschaftsbanken. Die Operationalisierung des MemberValue und Implikationen für das Management von genossenschaftlichen Primärbanken, Aachen.