Generationengerechtigkeit im Betrieb - das Altern entschlüsseln

1. Konflikte im Betrieb: Was ist fair?

Bei unserer Forschungs- und Beratungstätigkeit in Betrieben begegnen wir häufig Konfliktsituationen, die sich dadurch auszeichnen, dass beide Seiten irgendwie recht, aber unterschiedliche Gerechtigkeitsvorstellungen haben.

Ein Beispiel:

In der Endmontage eines Automobilbetriebs arbeiten Teams von jeweils fünf Werkern und einem mitarbeitenden Teamsprecher an einem Montageband in Taktzeiten von 90 Sekunden. Die Mitglieder der Teams sollen die Arbeitsgänge aller Positionen im Team (fünf bis sieben „Takte“) und möglichst auch Tätigkeiten benachbarter Teams, weil sie dort vertreten müssen, beherrschen. Sie rotieren regelmäßig über alle Positionen im Team. Zwei Drittel der Belegschaft arbeiten zweischichtig, bei guter Auftragslage auch samstags, das andere Drittel in Dauernachtschicht.

Die Teammitglieder erhalten den gleichen Lohn. Neben den typischen Belastungen an einem getakteten Automobilmontageband und bei kurzzyklischen Teilarbeitsschritten sind die körperlichen Belastungen in vielen Teams erheblich: Bewegen schwerer Teile wie der Frontscheibe, Zwangshaltungen, weil sich in einigen Bereichen die Arbeitshöhen am Band nicht verstellen lassen, oder die Werker müssen sich für bestimmte Tätigkeiten in den Innenraum jedes Fahrzeugs (260-mal pro Schicht) hineinbeugen oder innerhalb einer Taktzeit hineinklettern.

Mit zunehmender Verweildauer in diesen Tätigkeiten (im Werk gibt es nur wenige Tätigkeiten mit geringerer Beanspruchung) und zunehmendem Alter treten bei vielen Kollegen Leistungseinschränkungen auf. Sie beherrschen dann z.B. in der vorgegebenen Geschwindigkeit nur noch drei oder vier der fünf bis sieben Takte des Teams. Wenn strukturelle Lösungen dieses Problems (z.B. andere Verrechnung von Leistungseingeschränkten, Versetzung, Prävention etc.) blockiert sind bzw. zu spät kommen, bleibt die Frage: Wie soll mit der Entlohnung diesen Kollegen verfahren werden?

Es schälen sich zwei Ansichten heraus:

1. Die leistungseingeschränkten Kollegen sollen den gleichen Lohn wie bisher bekommen. Denn sie „können“ ja für ihre Einschränkungen „nichts“. Es kann nicht fair sein, dass sie dafür, dass sie sich für den Betrieb „kaputt gearbeitet haben“, nun auch noch „bestraft werden sollen“.

2. Es kann auch nicht fair sein, dass sie das Gleiche bekommen wie die Kollegen, die nun für die Anderen die Arbeit „mit machen müssen“ und sich dadurch „selbst kaputt machen“. Sie sollten zumindest eine kleine „symbolische“ Lohneinbuße, die ihnen “nicht weh tut“, akzeptieren.

Wir wollen festhalten: Es geht hier auch um Fairness, um unterschiedliche Vorstellungen davon, was ein fairer Umgang mit älteren und in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkten Kollegen ist.

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Ein zweites Beispiel:

In Großanlagen eines Chemiebetriebs, der Grundstoffe produziert arbeiten in Schichtgruppen mit jeweils 12 bis 15 Mitgliedern Anlagenfahrer, deren Tätigkeit in der Steuerung und Überwachung der mit Prozessleittechnik gefahrenen Anlagen sowie in der Inspektion und Wartung der Aggregate und Rohrleitungen besteht. Sie arbeiten in vollkontinuierlicher Schichtarbeit. Die Stammbelegschaft bestand bis vor kurzem aus angelernten Beschäftigten, die zwar eine Berufsausbildung, aber keine einschlägige in Chemieberufen aufwies.

Seit einiger Zeit stellt der Betrieb –  vor dem Hintergrund der Modernisierung der Anlagen und veränderter Vorstellungen von Einsatzflexibilität – für diese Tätigkeit nur noch Chemikanten ein bzw. bildet sie selbst aus. Die angelernte Stammbelegschaft wurde aufgefordert, in zweijährigen berufsbegleitenden Ausbildungsgängen eine Ausbildung zum Chemiebetriebswerker zu absolvieren. Eine Verlängerung mit Abschluss Chemikant sei möglich.

Alle, die weiter in ihrem Bereich zu den gleichen Bedingungen arbeiten wollten, müssten sich weiterbilden. Wer sich weigerte würde in andere Bereiche versetzt, auch an geringer bezahlte Arbeitsplätze. Ein Manager dazu: „Das kommt wahrscheinlich bei den Leuten immer als Druck an, aber ich denke da ist ganz fair gespielt worden mit allen Betroffenen.“ Ein Betroffener: “Was ich verurteile, dass die vor einem gewissen Alter keinen Halt gemacht haben.“ Ein weiterer Betroffener:„Die Älteren, die hätte man doch verschonen können.“ Die große Mehrzahl, auch der älteren Kollegen, hat die Weiterbildung absolviert und erfolgreich abgeschlossen. Bei einem Teil der Beschäftigten besteht auch nach erfolgreicher Absolvierung ein Unmut über den „Zwang zur Weiterbildung“.

Auch hier treffen wir auf unterschiedliche Vorstellungen darüber, was im Hinblick auf ältere Arbeitnehmer als fair anzusehen ist, was ihnen „zugemutet“ werden kann und was nicht.

Solche und ähnliche Fälle waren Anlass für uns, in einigen betrieblichen Fallstudien genauer zu untersuchen, welche Erwartungen an die Leistung jüngerer und vor allem älterer Arbeitnehmer von Managementvertretern und von Betriebsräten als fair und gerecht angesehen werden und wie in dieser Hinsicht in Betrieben verfahren wird. Dabei hat sich herausgestellt, dass eine bloße Einteilung der Belegschaften nach Altergruppen entsprechend ihrem kalendarischen Alter nicht ausreicht, wir vielmehr nach betrieblichen Generationen Ausschau halten müssen.

2. Der Generationen-Blick auf den Betrieb

Wir haben uns für soziale Gemeinsamkeiten benachbarter Altersjahrgänge in bestimmten Tätigkeitsgruppen interessiert, für Eigenschaften und Einstellungen, die solche Gruppierungen von vorhergehenden und/oder nachfolgenden Altersgruppen unterscheiden. Wir sind dabei auf Prägungen und Erfahrungen gestoßen, die typisch für bestimmte Altersgruppen sind und die durch den Betrieb, seine Einstellungs- und Leistungspolitik mit-verursacht sind.

Um beim zweiten Beispiel zu bleiben: Wir finden dort eine angelernte Stammbelegschaft, die über viele Jahre Erfahrungen in der Prozessproduktion gesammelt hat, ein entsprechendes Selbstbewusstsein hat und sich mittlerweile in einem fortgeschrittenen Alter, typischerweise zwischen 40 und 50 Jahren befindet.

Diese Generation, wie wir sie nennen wollen, ist in der Belegschaftsstruktur dominant, sie beherrscht auch den Betriebsrat und sie kommt allmählich in ein Alter, in dem Diskrepanzen zwischen betrieblichen Leistungsabforderungen (z.B. höhere Flexibilität des Einsatzes, Einarbeiten an neuen Anlagen) und der gewohnten und eingespielten Leistungserbringung zunehmen. Dies ruft Ängste hervor. Diese werden verstärkt durch einen betrieblichen Nachwuchs, der im Unterschied zu ihnen eine Chemieausbildung absolviert hat, andere Kenntnisse z.B. in Steuerungstechnik hat, keineswegs bereit ist, ihnen als den Älteren bestimmte unangenehme, körperlich belastende Arbeiten (z.B. Reinigen von Kesseln) abzunehmen und im Unterschied zu ihnen nicht auf eine Tätigkeit in diesem Betrieb angewiesen ist. Vor diesem Hintergrund macht sich die Stammgeneration Gedanken über ihre Zukunft im Betrieb, entwickelt eine distanzierte Haltung zur Nachwuchsgeneration und neigt dazu, auf ihre besonderen erfahrungsgestützten Qualifikationen zu pochen. In diese Situation platzt nun das Ansinnen des Betriebs, im Konsens von Management und Betriebsrat, dass alle aus der Stammgeneration ohne Ausnahme eine mehrjährige Aus- bzw. Weiterbildung zu absolvieren haben.

Wir sehen: Es geht nicht nur um bestimmte typische Prägungen und Erfahrungen von betrieblichen Generationen, sondern auch um Generationenbeziehungen, um die Kooperation zwischen ihnen, um Konflikte, um die Rollenverteilung, die für sie im Betrieb vorgesehen ist. Und damit kommen Vorgesetzte, Management und Betriebsrat ins Spiel, die als Akteure, wie wir es nennen, Generationenpolitik betreiben.

In diesem Fall versuchen sie, was keineswegs selbstverständlich ist, wie wir aus anderen Betrieben wissen, durch Weiterbildung die Stellung der älteren betrieblichen Generation, ihre Konkurrenzfähigkeit zu verbessern damit ihre weitere Berufsbiographie positiv zu beeinflussen. Ob sie dabei richtig vorgehen, ist eine andere Frage. Wir kommen darauf zurück. Generationenverhältnisse im Betrieb sind, vielleicht vermittelt unser Beispiel eine Ahnung davon, nicht unwichtig für Stabilität und Wandel des Betriebs.

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Unter unseren sechs Fallstudien-Betriebe, vier Chemie- und zwei Automobilbetrieben mit 100 bis 1.800 Beschäftigten und untersuchten Berufs- und Tätigkeitsgruppen aus Produktion und Labor, gab es übrigens keine Drei-Generationen-Betriebe. Ältere Beschäftigte (über 50 bzw. 55 Jahren) stellten in ihnen, wenn sie überhaupt vorkamen, nur eine kleine Minderheit dar. Vier Betriebe weisen zwei deutlich unterscheidbare Generationen, wie im obigen Beispiel auf, zwei weitere sind „Ein-Generationen-Betriebe“, sie stellen seit geraumer Zeit keinen Nachwuchs bzw. nur Leiharbeiter ein.

Wenn es auch gespenstisch klingt, auch in „Ein-Generationen-Betrieben“ kann es Generationenbeziehungen geben. Solche „virtuellen“ Beziehungen (Man beschäftigt sich damit, was wäre, wenn es eine ältere und eine Nachwuchs-Generation gäbe) haben wir in den Laboren eines Analytik-Dienstleisters gefunden. Die Laboranten bezeichnen sich selbst als „übriggebliebenes Mittelstück“. Entsprechend haben wir diesen Sachverhalt so ausgedrückt. „Eine übrig gebliebene mittlere Generation vermisst Jüngere und Ältere“.

3. Jung und Alt im Betrieb gerecht werden

Unsere zentrale Frage lautet: Wie versuchen Management und Betriebsrat, Jung und Alt im Betrieb gerecht zu werden. Welche Leistungserwartungen haben sie an die jüngere und ältere Generation? Gibt es Vorstellungen von „Geben und Nehmen“ in bestimmten Altersphasen, vielleicht sogar im Hinblick auf den gesamten Erwerbsverlauf? Und kommt es im Zuge einer wahrgenommenen oder erwarteten Alterung der Belegschaften zu einer Veränderung oder gar Umwertung solcher Vorstellungen?

Um es konkret zu machen: Traditionell war in Produktionsbetrieben mit männlichen Stammbelegschaften ein Muster verbreitet, das wir als kompensatorisch bezeichnen: „In der Jugend ranklotzen, im Alter einen Gang zurückschalten dürfen.“ Wir interpretieren es so: Der Betrieb erwartet von jüngeren männlichen Beschäftigten, dass sie dem Betrieb voll und ganz zur Verfügung stehen, sich bis zum Anschlag engagieren und ruhig auch mal ihre Leistungsgrenzen austesten. Dafür dürfen sie die Gewissheit haben, dass der Betrieb, wenn sie älter sind und möglicherweise ihre Leistungsfähigkeit nachlässt, sie nicht fallen lässt. Sie werden einen sichereren Arbeitsplatz, ihren Lohn und ihren Status behalten und entsprechend geschont werden.

Wir halten das für „keinen guten Tausch“, denn die „Übernutzung“ in jüngeren Jahren verursacht ja nicht selten die Leistungseinschränkung in späteren Jahren. Mit anderen Worten: Was als biologische Verursachung erscheint ist in Wirklichkeit sozial, u.a. durch die Art der Leistungsabforderung verursacht.

Gleichwohl ist eine solche „Schonung“ einem strikten Leistungsprinzip vorzuziehen, das ohne Ansehen der Person, ihres Alters, ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten, in jeder Lebensphase die gleiche Leistung abfordert, also keinen .Altersbonus gewährt, weder als Vorrecht noch als Schutz und in diesem Sinne Senioritätsrechte ablehnt.

Wir wollten nun prüfen, ob im Zuge härterer Konkurrenzbeziehungen, entsprechend veränderter Geschäfts- und Leistungspolitiken ein solches Muster („Man soll die gleiche Leistung fordern, egal wie alt jemand ist“) auf dem Vormarsch ist.

Da in den letzten Jahren viel von Prävention die Rede ist und in manchen  Betrieben Gesundheitsförderung und auch lebensbegleitendes Lernen angesagt ist, ist es nicht ausgeschlossen, dass ein anderes Gerechtigkeitsmuster wichtiger wird. Es könnte ungefähr so lauten: „Man soll in jedem Alter in etwa die gleiche Leistung fordern, aber sich auch vorausschauend um Gesundheit und Qualifikation kümmern.“ Hier werden Älteren keine Vorrechte eingeräumt, dafür wird aber eine Verpflichtung zur vorausschauenden Gestaltung der Arbeitsbiographie anerkannt. Vielleicht ist das ja ein fairer „Tausch“.

Die Ergebnisse unserer explorativen Fallstudien besagen:

Die befragten Managementvertreter und Betriebsräte sprechen sich mehrheitlich für das Muster „gleiche Leistungsanforderungen plus Vorsorge“ aus. Ein striktes Leistungsprinzip ohne Ansehen des Alters  wird von allen Betriebsräten und der Mehrheit der Managementvertreter als Leitlinie abgelehnt. Auch ein Tausch von mehr Leistung in jüngeren Jahren gegen Schonung im Alter findet bei der Mehrheit der Befragten keine Zustimmung, eine Minderheit von Betriebsräten kann einem solchen Tausch allerdings noch etwas abgewinnen.

Nun heißt die Bejahung von Prävention ja noch nicht viel, wenn nicht näher bestimmt wird, ob es um Verhaltens- oder Verhältnis-Prävention gehen soll und wie die Verantwortung der Beschäftigten im Verhältnis zur Verantwortung der Betriebe gewichtet wird. Nicht erstaunlich setzen hier die Managementvertreter mehr auf Eigenverantwortung der Beschäftigten und Betriebsräte auf Verantwortung oder doch Mitverantwortung der Betriebe. Ein nacktes Leistungsprinzip wird nur von einer kleinen Minderheit der Managementvertreter vertreten, sie verweisen auf Willkür und Grauzonen, wenn man es aufgibt.

Erstaunt hat uns die durchgehend vehemente Ablehnung des kompensatorischen Tauschs „Mehr Leistung in jüngeren Jahren gegen Schonung im Alter“. Hier scheint es mittlerweile eine große Sensibilität für die Folgen von „Überverausgabung“ in jüngeren Jahren zu geben, gerade in Betrieben, in denen die Folgen von „Verschleiß“ sichtbar und „Schonungsmöglichkeiten“ rar geworden sind. Die oft genau so leidenschaftliche Ablehnung von „Schonung“ oder „Vorrechten“ im Alter durch Betriebsräte und Beschäftigte kann auch mit der Erfahrung oder Erwartung zusammenhängen, für Andere mitarbeiten zu sollen oder zu müssen, deren Leistungseinschränkung man nicht immer traut. Solche Motive spielen auch bei der Ablehnung des gleichen Lohns für leistungsgewandelte Kollegen im ersten Beispiel eine Rolle.

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Bevorzugung oder Ablehnung als Leitlinie ist etwas anderes als Geltung im Betrieb. Nach Einschätzung der Befragten gilt in vier der sechs Betriebe ein striktes Leistungsprinzip ohne Berücksichtigung des Alters. Dieses auf den ersten Blick  ernüchternde Ergebnis wird etwas gemildert durch die Interpretation, was Geltung heißt. Damit ist die offizielle Geschäftspolitik gemeint. Je näher man dem betrieblichen Arbeitsalltag kommt, umso mehr wird ein striktes Leistungsprinzip ohne Berücksichtigung individueller, auch alterstypischer Stärken und Schwächen, Fähigkeiten und Möglichkeiten durch praxiserfahrene Vorgesetzte und Kollegen aufgelockert und abgeschwächt.

Als Tendenz konnten wir in den untersuchten Betrieben eine (weitere) Erosion von Senioritätsprinzipien und ihre Ablösung durch eine für Alle geltende Hochleistungspolitik feststellen. Man versucht allerdings zunehmend, diese durch eine Reihe von Vorsorgeelementen (von Gesundheitsförderung über Arbeitsplatzrotation bis hin zu ergonomischen Verbesserungen) abzumildern.

4. Das ABC und das große Einmaleins des Alterns im Betrieb

Unser Generationen- und Gerechtigkeits-Blick auf Belegschaften und auf den Umgang mit Jung und Alt im Betrieb hat sich als ertragreich erwiesen.

Wir leiten daraus Empfehlungen für betriebliche und überbetriebliche Akteure, die nach passenden Ansatzpunkten und Maßnahmen alters- und altersgerechter Arbeit suchen, ab. Diese Empfehlungen sollen die gängigen ergänzen.
(1) Schaut  nicht nur auf kalendarisch oder nach vermuteten Leistungsdefiziten definierte Altersgruppen, schaut auch nach betrieblich (und außerbetrieblich) unterschiedlich geprägten Generationen mit  typischen Erfahrungen, Eigenschaftenn und Einstellungen. Interessiert euch dafür, wie diese Generationen zusammen- oder nebeneinander herarbeiten, in welche Konflikte sie verstrickt sind und wie sie von Vorgesetzen eingeschätzt und behandelt, gegeneinander in Stellung gebracht oder voneinander abgeschottet, bevorzugt oder benachteiligt werden. Und fragt euch, was das für den betrieblichen Zusammenhalt und für die betriebliche Innovationsfähigkeit bedeutet. Für betriebliche Akteure ist auch eine Selbstreflexion nützlich. Betriebsräte und Managementvertreter sollten sich fragen: Stehe ich einer bestimmten Generation im Betrieb näher als einer anderen und was bedeutet das für meine Generationenpolitik. Wir haben bei Betriebsräten eher eine Nähe zu älteren Stammgenerationen, bei Managementvertretern zu Nachwuchs-Generationen gefunden.

(2) Ob Jüngere und Ältere sich im Betrieb gleichermaßen fair behandelt fühlen und sehen und welche Gerechtigkeitsvorstellungen dabei leitend sind, ist eine bisher zu wenig beachtete Seite in den Arbeitsbeziehungen. Dabei ist die Orientierung an einem halbwegs ausgeglichenen Geben und Nehmen („Reziprozität“), auch im Hinblick auf unterschiedliche Stationen im Erwerbsverlauf und auf die Erwerbsbiographie ein Faktor, der Betriebsklima, Motivation der Beschäftigten und damit auch den Betriebserfolg entscheidend mit-bestimmt. Jeder sollte sich prüfen, was er für eine Vorstellung von einem fairen Umgang mit Jung und Alt im Betrieb hat und analysieren, ob Management, Betriebsrat und Beschäftigte hier übereinstimmen, ob starke Divergenzen bestehen und welche Auswirkungen das im Betrieb und für den Betrieb hat.

(3) Die  Beschäftigung mit Generationen und Generationengerechtigkeit im Betrieb ist schon mehr als das ABC des Alterns im Betrieb, es ist das große Einmaleins. Das ABC erfordert zunächst einmal, dass man kalendarisches Alter, biologisches Alter, psychisches Alter und soziales Alter nicht miteinander verwechselt. Die gebräuchlichste Verwechslung ist die die von biologischem Alter und Altern und sozialem Alter und Altern. So werden Leistungseinschränkungen häufig als natürlicher, biologischer Verschleiß angesehen und dabei ihre soziale Definition (Was wird als Normalleistung definiert?) und ihre soziale Verursachung (durch inhumane Arbeitsbedingungen) unterschlagen.

Wer sich eingehender mit Altern im Betrieb, sei es für Anfänger oder für Fortgeschrittene, beschäftigen will, sei auf unseren Projektbericht  (Strauß/Lichte: Generationenpolitik und Generationengerechtigkeit im Betrieb, Dortmund 2009) und auf unsere Broschüre (Strauß u.a: Jung und Alt im Betrieb gerecht werden (mit Glossar), Dortmund 2007) verwiesen. Sie können über die Website der Hans-Böckler-Stiftung und der Sozialforschungsstelle/TU Dortmund heruntergeladen werden. Auch das vom Autor zusammen mit Eva Kuda von der IGM realisierte und in vier ansehnlichen Broschüren dokumentierte Projekt „Altersmanagement in der Automobilindustrie“ ist in diesem Zusammenhang von Nutzen. Die Broschüren können über den Bereich Bildungs- und Qualifizierungspolitik des IGM-Vorstandes bezogen werden.