Plädoyer für eine authentische und kulturbewusste Führung

Von: Dr. Johannes Blome-Drees (Lecturer am Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln)

Dr. Johannes Blome-Drees

Lecturer am Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln

Geboren 1962, Dr. rer. pol.; Dipl.-Kaufmann. Von 1982 bis 1985 Ausbildung zum Bankkaufmann. Von 1985 bis 1991 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. Von 1992 bis 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Forschungsinstitut für Sozialpolitik und am Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln. Seit 2009 Lecturer am Seminar für Genossenschaftswesen der Universität zu Köln. Seit 1994 Forschungsbeauftragter des Vereins zur Förderung der genossenschaftswissenschaftlichen Forschung an der Universität zu Köln ...
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1. Unternehmenskultur

Das Thema Unternehmenskultur wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit langem intensiv diskutiert. Dabei sind die Erwartungen teilweise hoch: die Unternehmenskultur soll der Schlüssel für unternehmerische Erfolge sein – der ausschlaggebende Faktor für herausragende Leistungen. Auch wenn diese Erwartungen womöglich übertrieben sind, so stellt die Unternehmenskultur sicher einen erfolgskritischen Faktor dar, dem genauer nachzugehen eine lohnende Aufgabe ist. Ausgangspunkt der Unternehmenskulturforschung ist eine ungewöhnliche Perspektive, Unternehmen zu betrachten. Das Besondere an dieser Perspektive ist, dass Unternehmen im Ganzen als Kulturgemeinschaften begriffen werden.

Dahinter steht die Idee, dass jedes Unternehmen für sich eine eigenständige Kultur mit eigenen unverwechselbaren Orientierungen entwickelt, die das Verhalten der Mitglieder auf sehr nachhaltige Weise prägen. Zur Unternehmenskultur gehören jedoch nicht nur gemeinsame Orientierungen, sondern auch ihre sichtbaren Vermittlungsmechanismen und Ausdrucksformen. Um Unternehmenskulturen verstehen zu können, muss man sie sich ausgehend von sichtbaren Phänomenen nach und nach in einem Interpretationsprozess erschließen.

Die Basis einer Kultur besteht dabei aus Grundannahmen, die als selbstverständlich angenommen und selten in das Bewusstsein gerückt werden. Sie sind verbunden mit den stärker bewussten und wahrnehmbaren Werten und Normen, die die Mitglieder eines Unternehmens in mehr oder weniger breitem Umfang teilen. Ihren sichtbaren Ausdruck findet die Kultur schließlich in den Verhaltensweisen und Symbolen eines Unternehmens, die aber nur in Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Werten und Normen verstanden werden können (Schein 1995).

In der genossenschaftswissenschaftlichen Literatur wird das Thema Unternehmenskultur vor allem unter dem Aspekt erörtert, ob es eine spezifische genossenschaftliche Unternehmenskultur gibt, welche Orientierungen sie aufweist und welche Bedeutung ihr zur Profilierung im Wettbewerb der Unternehmenstypen zukommt (Blome-Drees/Schmale 2006). Meiner Meinung nach ist eine spezifische genossenschaftliche Unternehmenskultur nur dann gegeben, wenn die wirtschaftliche, soziale und kulturelle Förderung und die demokratische Mitwirkung der Mitglieder in der Genossenschaftspraxis tatsächlich gelebt werden. Eine spezifische genossenschaftliche Unternehmenskultur stellt sich nämlich nicht von selbst ein und bleibt bestehen, sie muss vielmehr fortwährend gepflegt und entwickelt werden. Entscheidend ist dabei, welche Bedeutung die genossenschaftlichen Führungskräfte und Mitarbeiter den kulturellen Kernelementen beimessen. Wenn es gelingt, zu leben, was Genossenschaften in ihrem Kern ausmacht, dann ist das nicht zu kopieren, ist es einzigartig.

Vermitteln können  Genossenschaften ihre spezifische Kultur aber nur dann, wenn ihre Führungskräfte und Mitarbeiter diese authentisch vorleben. Die zentrale These dieser Abhandlung lautet daher: Authentizität ist der Mutterboden, in dem sich die spezifische Unternehmenskultur von Genossenschaften entwickeln muss. Authentizität ist der Weg, auf dem sich erfolgreiche Führung entfalten kann. Authentische und kulturbewusste Führung ist der Schlüssel zum genossenschaftlichen Erfolg (Blome-Drees 2008).

2. Kultureller Kern der Genossenschaften

Im Folgenden gilt es zunächst, idealtypisch den kulturellen Kern von Genossenschaften zu bestimmen. Hierunter verstehe ich diejenigen kulturellen Merkmale, die unverzichtbar sind, also nicht verloren gehen dürfen, wenn Genossenschaften als besonderer Unternehmenstyp gelten sollen. Was also macht den kulturellen Kern von Genossenschaften aus? Was ist das Besondere einer Genossenschaft, was unterscheidet sie von anderen Unternehmenstypen?

Nach der von Draheim begründeten These von der doppelten Natur der Genossenschaften bestehen diese ihrer Struktur nach aus zwei verschiedenen, wenn auch eng miteinander verbundenen Elementen, nämlich der Mitglieder- bzw. Trägergruppe und dem gemeinsam getragenen Geschäftsbetrieb, dessen Zweck in der Förderung der Wirtschaft oder des Erwerbs der Mitglieder der Trägergruppe besteht (Draheim 1952). Der Geschäftsbetrieb der Genossenschaft bezweckt die Förderung der Mitglieder auf der Basis realer Leistungsbeziehungen der Mitglieder mit ihrer Genossenschaft. Die realwirtschaftliche und nicht die finanzwirtschaftliche Förderung der Mitglieder ist die Schlüsselgröße für die Legitimation der Genossenschaften, denn ohne eine realwirtschaftliche Förderung der Mitglieder gibt es keinen Sinn genossenschaftlicher Tätigkeit. Die Genossenschaft existiert, die genossenschaftliche Kooperation findet statt, um die Mitglieder realwirtschaftlich zu fördern.

Oder anders formuliert: ohne realwirtschaftliche Förderung keine Genossenschaft. Werden die Mitglieder dagegen primär als Anteilseigner gefördert, rücken Genossenschaften an die Seite erwerbswirtschaftlicher Unternehmen, in denen die Anteilseigner Profite durch auf Märkten erzielte Gewinne und als Folge hohe Dividenden erstreben. Als Bestandteil des kulturellen Kerns der Genossenschaften kann die Förderung der Mitglieder als Anteilseigner daher nicht gelten.

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Die Erwirtschaftung von Gewinnen und das Zahlen von Dividenden ist nicht das primäre Ziel von Genossenschaften, sondern lediglich Ausfluss der Tatsache, dass die Mitglieder Kapital und Haftung zur Verfügung stellen. Das genossenschaftliche Kapital hat daher nur unterstützende Funktion. Es dient durch die Errichtung und Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes der langfristigen Förderung der Mitglieder, deren Stimmrecht nicht an den Betrag des eingebrachten Kapitals gebunden ist; es gilt vielmehr das Stimmrecht nach Köpfen (Ein Mann – eine Stimme), wonach jedes Mitglied unabhängig vom Ausmaß seiner Kapitalbeteiligung im genossenschaftlichen Willensbildungsprozess nur eine Stimme hat. Als zweites wesentliches Charakteristikum sind Genossenschaften demnach durch ihre demokratische Entscheidungsstruktur gekennzeichnet. Auch hierin zeigt sich das Bestreben, die Genossenschaft bewusst als Gegenmodell zur Erwerbswirtschaft zu konzipieren. Zusammenfassend können Genossenschaften somit prägnant als demokratisch verfasste Unternehmen mit förderungswirtschaftlicher Zielsetzung bezeichnet werden. Von einer spezifischen genossenschaftlichen Unternehmenskultur kann daher auch nur so lange gesprochen werden, wie die Merkmale der Mitgliederförderung und der demokratischen Willensbildung mit Leben gefüllt werden (Zerche/Schmale/Blome-Drees 1998).

3. Dualität der genossenschaftlichen Unternehmenskultur

Im Zentrum der bisherigen Überlegungen stand die Beziehung der Genossenschaft zu ihren Mitgliedern. Sie spielen als Adressaten der Förderung für die genossenschaftliche Unternehmenskultur in der Tat eine zentrale Rolle. In modernen Genossenschaften hat die Unternehmenskultur jedoch einen dualistischen Charakter (Dülfer 1987). Die genossenschaftliche Unternehmenskultur wird nicht nur durch die Beziehung der Genossenschaft zu ihren Mitgliedern beeinflusst, sondern auch durch die Beziehung zu ihren Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sind es, die den genossenschaftlichen Förderungsauftrag in der betrieblichen Praxis in die Tat umsetzen müssen. Sie haben daher zu verinnerlichen, worin die Unternehmenskultur ihrer Genossenschaft besteht.

Wenn sich die Mitarbeiter mit dem kulturellen Kern der Genossenschaft identifizieren, werden die Mitglieder das in vielen Situationen im Alltag erleben und sich ihrerseits mit der Genossenschaft identifizieren. Die genossenschaftliche Unternehmenskultur wird durch das Zusammenwirken von Mitarbeitern und Mitgliedern geprägt. Damit der kulturelle Kern der Genossenschaften lebendig ist und die Genossenschaften über eine starke Unternehmenskultur verfügen, müssen sich beide Gruppen möglichst vollständig mit ihm identifizieren. Identifikation mit der Genossenschaft setzt voraus, dass die Genossenschaft ein unverwechselbares Profil besitzt. Hierzu müssen die Werte und Normen der genossenschaftlichen Unternehmenskultur unzweifelhaft sein, d.h. sie müssen klar angeben, was erwünscht ist und was nicht. Mitarbeiter und Mitglieder müssen darüber hinaus die kulturellen Kernelemente der Genossenschaft internalisiert haben, d.h. zum selbstverständlichen Teil ihres Handelns machen. Schließlich sollten die kulturellen Verankerungen über einen längeren Zeitraum stabil bleiben.

4. Die Bedeutung der Führungskräfte

Grundsätzlich können Unternehmenskulturen durch Beiträge verschiedener Stakeholder beeinflusst werden. Allerdings ist davon auszugehen, dass einige Stakeholder einen größeren Einfluss ausüben als andere. Damit ist ein wichtiger Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur angesprochen: die Führungkräfte. Eine bestimmte Ausprägung der Unternehmenskultur wird nicht selten dadurch erklärt, dass unternehmenskulturelle Werte und Normen in bedeutendem Ausmaß die Intentionen der Führungkräfte reflektieren. Man nimmt an, dass Führungskräfte Unternehmenskulturen durch ihre Macht und ihr Charisma maßgeblich beeinflussen können. Danach wirken Führungskräfte auf die Unternehmenskultur ein, indem sie implizit und explizit Erwartungen zum Ausdruck bringen, Überzeugungen und Verhaltensweisen beispielhaft vorleben und Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter sanktionieren.

Über die Zeit hinweg wird Führungskräften die Aufgabe zugewiesen, unternehmenskulturelle Orientierungen lebendig zu halten, weiterzuentwickeln und an neue Mitglieder weiterzugeben. Führungskräfte können durch ihre Erscheinung, ihr Auftreten und ihr Handeln einen sozialen Konsens darüber erreichen, was „wirklich“ ist. Sie können Einschätzungen anderer Stakeholder, insbesondere ihrer Mitarbeiter durch ihre Sprache und ihr Handeln objektivieren bzw. vergegenständlichen (Berger/Luckmann 1977). Aber Führung wirkt auch unsichtbar. Man kann Führung nur sehen, wenn man gelernt hat, sie zu sehen, d.h. sie mit Attributen zu versehen, die Führungskräften zukommen.

Als Mittel oder Medien dienen Symbole. Um Führung sichtbar zu machen, kann das gesamte Arsenal unternehmenskultureller Gestaltungen eingesetzt werden. Symbolischen Charakter haben sowohl sichtbare Kulturelemente wie Architekturen, Einrichtungen und Handlungsmuster wie Riten und Zeremonien als auch sprachliche Medien wie Geschichten, Sagen, Legenden und Mythen. Führungshandeln entfaltet seine symbolischen Wirkungen durch die subjektiven Bedeutungszuschreibungen der Mitarbeiter. Was Führungskräfte tun, ist nie eindeutig – es muss interpretiert werden. Mitarbeiter reagieren nicht direkt auf Führungshandlungen, sondern agieren auf der Grundlage von Interpretationen der Führungshandlungen. Interpretationen entstehen im Prozess sozialen Handelns. Führungskräfte haben sich dementsprechend mit der Vorstellung von Unternehmen als symbolisch konstruierten Wirklichkeiten auseinanderzusetzen und zu berücksichtigen, dass betriebliche Realität erst durch soziale Interaktion entsteht und den Mitarbeitern nicht bereits vorgegeben ist. Im Kern bedeutet symbolische Führung in Unternehmen, dass Führungskräfte die Geschehnisse innerhalb und außerhalb der Unternehmen vorbildhaft erklären, interpretieren, bewerten und legitimieren (Neuberger 2002).

5. Plädoyer für ein authentisches und kulturbewusstes Management

Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen lässt sich Folgendes festhalten: Wenn Genossenschaften als besonderer Unternehmenstyp agieren und eine spezifische genossenschaftliche Unternehmenskultur herausbilden wollen, ist ein konsistentes Führungshandeln vonnöten, das mit den grundlegenden Charakterisitka der Genossenschaft als Unternehmenstyp kompatibel ist. Dabei sehe ich die Aufgabe der Führung  nicht in einem Management der Unternehmenskultur, sondern in einem kulturbewussten Management. Erst die durchgängige Orientierung des Führungshandelns an den kulturellen Kernelementen sowie das Bewusstsein der kulturgestaltenden Wirkung dieses Handelns, eine kulturbewusste Führung also, ermöglicht die Herausbildung einer spezifischen genossenschaftlichen Unternehmenskultur, auf deren Grundlage sich eine genossenschaftliche Identität herausbildet.

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Eine spezifische genossenschaftliche Unternehmenskultur kann nur entstehen, wenn sie von einer kulturbewussten Führung nachhaltig vorgelebt wird, bei der sich die Führungskräfte mit den tragenden Ideen ihres Unternehmenstyps identifizieren und die genossenschaftlichen Besonderheiten nicht nur als Pflichtübung verstehen. Hier zählen nicht Worte, sondern Taten. Reden und Handeln müssen auf Dauer im Einklang stehen, um motivierende Kräfte freizusetzen. Letztendlich geht es um Glaubwürdigkeit. In Amerika sagt man dazu: „Walk your talk.“ Ich behaupte nicht, dass das einfach sein wird, doch es gab schon immer Manager, für die Denken, Reden und Handeln untrennbar miteinander verbunden waren. An dieser Stelle sei an Alfred Herrhausen erinnert, den 1989 ermordeten Vorstandssprecher der Deutschen Bank.

In einfachen Worten hat er einen Imperativ für Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft geprägt, der auch für Führungskräfte von Genossenschaften unverändert aktuell ist: „Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“ In diesem Sinne müssen genossenschaftliche Führungskräfte genossenschaftliche Prinzipien in Übereinstimmung mit ihrem Denken und Reden im täglichen Handeln vorleben. Das ist Führung, die in Mitarbeitern und Mitgliedern Potenziale entfesseln und ihre Leidenschaft wecken kann, sich für die genossenschaftliche Idee einzusetzen. Genossenschaftliche Führung heißt, mit Herz und Verstand führen: Die Mitglieder und Mitarbeiter  merken lassen, was sie wert sind. Das ist nicht nur spannend, das führt zu etwas, wie der Jahrhunderterfolg der genossenschaftlichen Idee eindrucksvoll bestätigt.

6. Der „rechte Geist“ von Friedrich Wilhelm Raiffeisen

In diesem Sinne sollte genossenschaftliche Führungskräfte wieder das auszeichnen, was Friedrich Wilhelm Raiffeisen Mitte des 19. Jahrhunderts in seinem Werk „Die Darlehnskassen-Vereine“ den „rechten Geist“ genannt hat. Für Raiffeisen waren Genossenschaftsbanken dazu bestimmt, das Geldbedürfnis ihrer Mitglieder zu befriedigen. Genossenschaftsbanken waren nicht für sich selbst da. Es war nicht ihr Zweck, Gewinn zu machen oder ihre Macht zu mehren. Raiffeisen wusste genau und schärfte es den Mitgliedern der neu entstehenden Genossenschaftsbanken immer wieder ein, dass Gewinne nötig waren, um genügend Kapital zu bilden und ein gesundes Unternehmen betreiben zu können. Aber solche Gewinne waren nicht das Ziel, sondern nur etwas, auf das man neben der eigentlichen Aufgabe noch zu achten hatte. Immer wieder betonte er, dass die von ihm initiierten Genossenschaftsbanken in diesem Sinne „vom rechten Geist erfüllt“ sein müssten.

Was Raiffeisen mit dem „rechten Geiste“ letztendlich meinte, war Verlässlichkeit. Auf Verlässlichkeit kommt es in Beziehungen an, die latent gefährdet sind und ein schlechtes Ende nehmen können. Solche Beziehungen werden in der ökonomischen Theorie als prekär bezeichnet. Man ist abhängig von jemanden, den man nicht wirklich kontrollieren kann, und diese Abhängigkeit kann missbraucht werden. Die Beziehungen zwischen einer Genossenschaftsbank und ihren Mitgliedern sind prekär, so dass es auf die Identität des Partners ankommt, auf seine Geschichte, auf die Tradition, in der er steht und darauf, welchen Werten und Normen er sich verpflichtet fühlt. Wenn man sich für eine bestimmte Bank entscheidet, wird damit eine prekäre Abhängigkeit begründet. Man sucht Rat – beispielsweise mag es darum gehen, die eigenen Ersparnisse anzulegen.

Die Bank wird hierzu bestimmte Empfehlungen geben. Dabei kommt es nicht nur auf ihre Professionalität an, sondern auch auf den Geist, in dem sie entscheidet, auf ihren Stil also. Wird sie dem Kunden gerade das empfehlen, was seinen Bedürfnissen am ehesten gerecht wird, oder wird sie sich eher von der Überzeugung leiten lassen, bei welcher Anlageform für die Bank selbst am meisten herausspringt? Für Raiffeisen wäre klar gewesen, dass bei der Beantwortung dieser Frage die Bedürfnisse der Mitglieder als Kunden eindeutig im Vordergrund zu stehen haben. Seine dringende Empfehlung an die Vorstände ging dahin, „allen Mitgliedern von vorneherein ihre Fürsorge angedeihen zu lassen, ihre Rathgeber zu sein, sie zu warnen, vom Wucher zu befreien und zur Verbesserung ihrer Lage in jeder Beziehung anzuregen“ (Raiffeisen 1887).

In voller Übereinstimmung mit der hier vertretenen Auffassung lag es nach Raiffeisen an den „Führern“, in diesem Sinne vorbildhaft zu handeln: „Nur durch ein gutes Vorbild der Führer wird es möglich sein, in einem solchen Vereine eine gegenseitig liebevolle, brüderliche Gesinnung hervorzurufen, durch welche die Vereinsgenossen in Leid und Freud zusammenstehen, zu gegenseitiger Unterstützung stets bereit sind und durch welche dann nach allen Richtungen hin der Verein segenbringend zu wirken im Stand sein wird“ (Raiffeisen 1887). Die Beziehung zwischen den Mitgliedern als Kunden und Eigentümern der historischen Darlehnskassenvereine war wegen der enormen wechselseitigen Abhängigkeit von besonders prekärer Natur, und der rechte Geist sorgte dafür, dass die Abhängigkeit nicht zum gegenseitigen Nachteil ausgenutzt wurde und man auf die Hilfe der Genossenschaftsbank zuverlässig bauen konnte.

Da, wo es auf den Stil des Hauses ankommt, macht es eben einen Unterschied, ob prekäre Entscheidungen in kapitalistischer oder genossenschaftlicher Tradition gefällt werden. Das Besondere an der genossenschaftlichen Tradition ist ihre uneigennützige Ausrichtung auf die Mitglieder. Sie ist es, durch die sich Genossenschaften von anderen Unternehmen unterscheiden. Die historischen Darlehnskassenvereine wären ohne uneigennützige Ausrichtung auf die Mitgliederbedürfnisse ihres spezifischen Sinnes beraubt gewesen. In dieser Tradition der Uneigennützigkeit und der daraus folgenden Verlässlichkeit sollte auch heute noch der unternehmenspolitische Schwerpunkt der Genossenschaften liegen (Bonus 1994).

7. Die Bedeutung der Mitarbeiter

An dieser Stelle sei nochmals an das Konzept der genossenschaftlichen Doppelnatur von Draheim erinnert, wonach Genossenschaften zum einen von Menschen unterhaltene, das Menschliche betonende Personenvereinigungen und zum anderen auf die wirtschaftliche, soziale und kulturelle  Förderung dieser Menschen gerichtete, demokratisch verfasste Unternehmen sind. Ich bin der Auffassung, dass dieses Konzept als analysierende und wegweisende Erkenntnis überaus aktuell ist, ist doch der Jahrhunderterfolg der Genossenschaften darauf zurückzuführen, dass sie eine andere, menschliche Gestalt aufweisen. Genossenschaften beziehen ihre Kraft und ihre Legitimation aus der persönlichen Mitwirkung der beteiligten Personen. Sie brauchen eine unternehmerische Denkhaltung, die sich konsequent an den Problemen der Mitglieder orientiert.

Diese Denkhaltung ist die Voraussetzung für die Entstehung von Mitgliedernutzen und damit auch die Grundbedingung für eine typgerechte genossenschaftliche Führung. Genossenschaften müssen ihren Mitgliedern als Kunden verlässlich gegenübertreten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Kunden häufig nicht mit den einzelnen Genossenschaften, sondern mit bestimmten Mitarbeitern identifizieren: Die Mitarbeiter sind es, in deren Person die Genossenschaft ihren Kunden im Alltag entgegentritt; sie müssen die Idee ihrer Genossenschaft ausstrahlen – und zwar so überzeugend, dass diese an sich abstrakte Idee Leben gewinnt und gewissermaßen zum Mitmachen einlädt. Als Dienstleister ist die Kundennähe der Genossenschaften maßgeblich von ihren Mitarbeitern abhängig. Sie stellen den direkten Kontakt zum Kunden her.

Für die Genossenschaften besteht die unternehmerische Herausforderung daher darin, vertrauensvolle Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden herzustellen. Die menschliche Qualität dieser Beziehungen entscheidet über die Dauerhaftigkeit genossenschaftlicher Bindungen. Der persönliche Interaktionsprozess zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern bzw. Kunden bildet die Voraussetzung für Förderungswirkungen. Die Qualität der menschlichen Beziehungen zwischen den am Dienstleistungsprozess beteiligten Personen prägt Prozess und Wirkung. Vertrauen, Verlässlichkeit, Zuhören-können, die Fähigkeit und Bereitschaft, sich in die Erfahrungswelt der Mitglieder zu versetzen, ihre Sprache zu sprechen, von ihnen sogar zu lernen, bilden die Voraussetzung einer tragfähigen menschlichen, d.h. genossenschaftlichen Beziehung. Je mehr es den Genossenschaften gelingt, zwischen den in den Dienstleistungsprozess involvierten Personen eine offene gegenseitige Lernwerkstatt zu schaffen und zu entwickeln, desto größer sind Ergebnisse und Wirkungen.

Das Gewicht der Qualität des sozialen Beziehungsnetzes ruft nach entsprechenden immateriellen Investitionen. In Genossenschaften gilt es  Kulturen zu schaffen, die von den Mitgliedern als offen, lern- und dialogfähig erlebt werden (Blümle 1994). Mitgliederorientierung sollte nicht nur deklamiert werden, sondern für die Mitglieder erleb- und erfahrbar sein. Mitglieder müssen die Nähe der Genossenschaft wahrnehmen und erfahren. Meiner Meinung nach liegt das Potenzial der Genossenschaften auch zukünftig in der bewusst gesuchten Mitglieder- bzw. Kundennähe und in dem daraus resultierenden rechtzeitigen Erkennen von Kundenbedürfnissen und dem Lösen von Kundenproblemen. Im Wettbewerb der Unternehmenstypen wird die heutige und zukünftige Bedeutung der Genossenschaften im Sinne Draheims davon abhängen, ob es gelingt, ihrer Doppelnatur gerecht zu werden und damit ihre spezifischen Fähigkeiten mit den Gegebenheiten ihrer heutigen und zukünftigen Umwelt in Übereinstimmung zu bringen.

Hierzu bedarf es eines unternehmenskulturellen Profils, das durch menschliche Nähe zu den Mitgliedern als  Kunden gekennzeichnet ist. Diese ist ebenso wie die örtliche oder regionale Bezogenheit auf das Engste mit dem genossenschaftlichen Förderauftrag verbunden und damit nach wie vor eine Schlüsselgröße für den Erfolg moderner Genossenschaften. Es kommt darauf an, die menschliche Nähe erlebbar zu machen. Jede einzelne Genossenschaft ist aufgerufen, diese Nähe zu gestalten und auf ihre eigene Art zu kultivieren. Man muss sich etwas einfallen lassen, darauf kommt es an. Das fällt einem leichter, wenn man sich für eine gute und aktuelle Idee einsetzt.

Literatur

Berger, P. L./Luckmann, T. (1977): Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit, 5. Auflage, Frankfurt am Main.
Blome-Drees, J. (2008): Authentizität und Förderorientierung. Grundsätzliche Überlegungen zu einem typgerechten Management von Genossenschaftsbanken, in: Münkner, H.-H./Ringle, G. (Hrsg.): Alleinstellungsmerkmale genossenschaftlicher Kooperation – Der Unterschied zählt, Göttingen, S. 194-219.
Blome-Drees, J./Schmale, I. (2006): „Starke“ genossenschaftliche Unternehmenskultur als Ressource und Wettbewerbsvorteil? – Einige kritische Anmerkungen, in: Münkner, Hans-H./Ringle, G. (Hrsg.): Zukunftsperspektiven für Genossenschaften. Bausteine für typgerechte Weiterentwicklung, Berlin u.a., S. 49-72.
Blümle, E.-B. (1994): Die Genossenschaft – ein Dienstleistungsbetrieb, in: ZfgG, Band 44, S. 254-262.
Bonus, H. (1994): Das Selbstverständnis moderner Genossenschaften: Rückbindung von Kreditgenossenschaften an ihre Mitglieder, Tübingen.
Draheim, G. (1952): Die Genossenschaft als Unternehmungstyp, Göttingen.
Dülfer, E. (1987): Die Unternehmenskultur der Genossenschaft – ein traditionsreiches Thema in neuer Aktualität, in: 40 Jahre Marburger Institut für Genossenschaftswesen, beigeheftet bei: Hamm, W.: Im Dienst von Genossenschaftswissenschaft und -praxis, Marburg, S. 17-47.
Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart.
Raiffeisen, F. W. (1887): Die Darlehnskassen-Vereine, Fünfte, theilweise umgearbeitete und verbesserte Auflage, Neuwied.
Schein, E. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt am Main/New York.
Zerche, J./Schmale, I./Blome-Drees, J. (1998): Einführung in die Genossenschaftslehre. Genossenschaftstheorie und Genossenschaftsmanagement, München/Wien.