Editiorial

Von: Dr. Klaus Heimann (Freier Journalist, Moderator und Berater, Berlin)

Dr. Klaus Heimann

Freier Journalist, Moderator und Berater, Berlin

Dr. Klaus Heimann, arbeitet als Freier Journalist, Moderator und Berater in Berlin. Er war bis Ende 2012 Ressortleiter Bildung beim Vorstand der IG Metall in Frankfurt/M.. Er war Mitarbeiter im Bundesministerium für Bildung und Forschung und im Bundesinstitut für Berufsbildung. Seine Berufsausbildung absolvierte er als Maschinen-Schlosser. Er studierte an der Ruhr-Universität Berufs- und Wirtschaftspädagogik in Bochum und promovierte dort. Er war viele Jahre Aufsichtsratsmitglied bei der MAN AG in München und als Berater in dieser ...
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Die Betriebsratswahlen waren schon im Frühjahr 2010 – erst 18 Monate später konnten die aggregierten Wahldaten im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung vorgelegt werden. Hier die wichtigsten Kennzahlen: Es gab eine konstante Wahlbeteiligung von rund 80% – eine Zahl, die jeden Politiker vor Neid erblassen lässt. Mindestens 174.200 Betriebsräte sind in den deutschen Betrieben unterwegs. Gut 36% der Betriebsräte (es ist grundsätzlich auch die weibliche Form mit-gemeint, schließlich sind ein Drittel aller Betriebsräte sind weiblichen Geschlechts) sind erstmals ins Amt gekommen. Die durchschnittliche Größe der Betriebsräte liegt bei sechs bis sieben Personen.

Es ist vor allem die nachhaltig hohe Wahlbeteiligung, die im Kern eine massive Unterstützung für die aktiven Betriebsräte signalisiert, die die Denk-doch-mal-Redaktion veranlasst hat, genauer hinzuschauen. Wir wollen wissen, wie ist es bestellt um die Betriebsräte, die auch in Zeiten massiver technologischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Umbrüche ihre Schutz- und Gestaltungsfunktion für die Beschäftigten ganz offensichtlich einen sehr guten Job machen.

Es sind viele Rollen, die ein Betriebsrat einnehmen muss. Wir haben nur drei im Titel dieser Ausgabe aufgezählt: Co-Manager, Volkstribune, Notärzte.

Natürlich ist der  Betriebsrat gewählter Interessenvertreter der Belegschaft und kein Manager des Unternehmens. Aber es reicht nicht mehr aus, nur auf die klassische schutzorientierte Betriebsratsarbeit, die sich aus den rechtlichen Möglichkeiten ergeben, zu setzen. In einer globalisierten Welt, in der Arbeit um den Globus wandert, ist die Frage des Erhalts des Arbeitsplatzes und der Standorte, an denen gearbeitet wird, von großer Bedeutung. Ein in dieser Dramatik und Ausmaß neues Feld für Betriebsräte. Da sind neue, andere Kompetenzen und interessenvertretungspolitische Strategien gefragt.

Eine wichtige Aufgabe des Betriebsrats ist jedoch unverändert von Bestand: Er muss Gegenmacht aufbauen und darf den Konflikt nicht scheuen. Dies ist die eigentliche Grundlage erfolgreicher Interessenvertretungspolitik. Gegenmacht zu sein schließt allerdings Co-Management, an den Schnittstellen der Interessen von „Kapital und Arbeit“, nicht aus.

Wie ist es also bestellt um die Betriebsräte in Deutschland? Wie professionell machen sie ihre Arbeit? Wie kommen sie persönlich zu Recht mit Erfolgen und Niederlagen? Welche Wirkung hatten Korruption und Affären? Welche Werte und Ziele treiben sie eigentlich an? Wie sehen sie aus, die beruflichen Karrieren von Betriebsräten.

Die Ausgabe startet mit einem Interview mit Dr. Thomas Klebe, Justiziar der IG Metall in Frankfurt. Viele Jahre war Thomas Klebe Chef der betriebspolitischen Abteilung der IG Metall und kennt die Mitbestimmungsstrukturen sehr genau. Er war viel in Asien und Amerika unterwegs – kann also vergleichen. Er kann nicht verstehen, warum es immer noch Unternehmen gibt, die nichts mit der Kompetenz von Betriebsräten anfangen können: „Die Entscheidungen werden besser, sowohl was die Umsetzung angeht, wie auch die inhaltliche Gestaltung, weil Betriebsräte viel Erfahrung mit dem Unternehmen haben, viel mit den Beschäftigten reden und oft besser Bescheid wissen als Vorstände.“

Prof. Leo Kißler und Ralph Greifenstein haben im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung die Betriebsratswahlen 2010 ausgewertet. Sie haben einen tiefen Einblick genommen und es geschafft, die vielen empirischen Details zu einem Bild zu formen. Für sie ist ein herausstehendes Merkmal der Wahl, die wachsende Professionalisierung der Interessenvertretungen. Viele Betriebsräte wurden in eine dritte Amtszeit wiedergewählt.
„Routinierte, professionalisierte und partizipationserfahrene Betriebsräte kennzeichnen somit die Interessenvertretungsarbeit in vielen Betrieben. Die „Verberuflichung“ und „Professionalisierung“ der Interessenvertretung gehören zum Markenzeichen betrieblicher Mitbestimmung.“
Schließlich müsse der Betriebsrat die Rechte der Belegschaft mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln durchsetzen. Die kooperative Konfliktpartnerschaft spiegelt den Spagat zwischen Kooperation und Kampf um Arbeitnehmerinteressen wider, um Arbeitsplätze zu sichern und „gute Arbeit“ zu fördern. Dieses Vorhaben setze hohe Kompetenzen, Qualifikationen und eine interessenvertretungspolitische Professionalisierung voraus, die sich heute in der langjährigen Mitgliedschaft im Betriebsratsgremium und der Wiederwahl von Betriebsräten manifestiere. Die Autoren bedauern, dass dieser Form von Management des Betriebsrats noch die rechtliche Absicherung fehle.“

Prof. Dr. Hermann Kotthoff, Leiter des ISO-Instituts in Saarbrücken, hat festgestellt, das das Modell „einmal Betriebsrat – immer Betriebsrat“ brüchig geworden ist. „Die starke Professionalisierung der Betriebsratsarbeit in den letzten Jahrzehnten, insbesondere im Zeichen von „Co-Management“ hat sie ein Stück weit zu einer Profession, einem Beruf gemacht, der dem einer Führungskraft nicht unähnlich ist, womit sich Chancen für eine Verwertung der gewonnenen Kompetenzen für eine berufliche Perspektive „danach“ ergeben“.
Müssen wir also damit rechnen, dass den Gewerkschaften die besten Köpfe unter den Betriebsräten abhanden kommen?
Noch sind es oft Verwertungskontexte für Interessenvertreter, die nur im Herkunftsbetrieb bestehen – aber muss das so bleiben? Kotthoff: „Es ist offenkundig, dass hier Handlungsbedarf besteht. Zum einen suchen und brauchen die aktuell Betroffenen Unterstützung. Zum anderen muss die Attraktivität einer Freistellung erhalten bleiben, denn es besteht die Gefahr, dass sich immer weniger Kandidaten weder für eine Freistellung auf Zeit, noch „für immer“ zur Verfügung stellen und so das Potential dieser Funktionärselite austrocknet.“

Walter Lochmann und Dr. Bernhard Pöter haben große Erfahrung im Coaching mit Betriebsräten. Vor diesem Hintergrund bringen sie eine ganz andere Ebene des Themas ein. Sie schon sehr genau auf das, was sich im beruflichen Leben, in den Auseinandersetzungen und Kämpfen engagierter Arbeitnehmer-Vertreter abspielt. „Das nötigt uns Respekt ab“, sagen sie. Sie berichten über den Mut, Hartnäckigkeit, Standhaftigkeit und Durchhaltevermögen von Betriebsräten das aber gepaart ist in engster Nachbarschaft mit der Angst, der Anfechtung, der Kraft- und Mutlosigkeit bis hin zu gelegentlicher Verzweiflung. Sie zeigen welchen vielfältigen Krisen Betriebsräte ausgesetzt sind.

In den handelnden Personen finden sie objektive Ambivalenz als ein Hin- und Hergerissensein zwischen Allmachtsphantasien und Ohnmachtsgefühlen. „Dem Hochgefühl (und den Verführungen) des Mittuns und Eingreifens in schicksalhafte Regelungen folgt häufig auf den Fuß das Erleben von tiefer Niedergeschlagenheit, Versagensgefühlen und Misserfolgsfallen“.

Dr. Andreas Drinkuth, viele Jahre in Sachen Humanisierung der Arbeit für die IG Metall unterwegs, hat 20 Betriebsräte besucht, mit ihnen diskutiert und schließlich daraus Porträts geschmiedet.  Er hat auch eine Systematik für die Schwerpunkte der Arbeit entworfen, die er in seinem Beitrag hier vorstellt. Umgetrieben hat ihn dabei die Frage, ob er es mit einer Elite von Menschen zu tun hatte. Darf man bei Betriebsräten von einer Elite sprechen? Den bürgerlichen Elite-Begriff anwenden auf Betriebsräte? Ist er doch für „die da Oben“ reserviert und ist er nicht aus historischen Gründen bei den Gewerkschaften diskreditiert? Andreas Drinkuth spricht bewusst von einer Elite, fügt allerdings ein Wort hinzu und spricht von sozialer Elite.

Und das ist seine Begründung: „Eine Gesellschaft braucht Führungspersönlichkeiten, die Verantwortung für die Gemeinschaft übernehmen, die sich von einem klaren und lebensfreundlichen Wertesystem leiten lassen und sich durch demokratische Wahlen legitimieren.“ Und genau das sind Betriebsräte. „Viele Betriebsräte sind Persönlichkeiten mit natürlicher Autorität. Sie verkörpern ein bestimmtes Werte- und Denkraster, eine demokratische Haltung, politische Überzeugungen, beziehen Positionen und übernehmen Verantwortung. In Konfliktsituationen müssen sie Lösungen entwickeln, die ihren Wählerinnen eine Perspektive vermittelt, die ihr Vertrauen gewinnt, sie überzeugt und mitmachen lässt. Gleichwohl müssen sie machtbewusst agieren. Sie haben ein Gespür für die realen Machverhältnisse in ihrem Unternehmen und wissen ihre Möglichkeiten und Spielräume zu nutzen. Sie können Konflikte austragen, aber auch Kompromisse eingehen. Betriebsräte werden im Gegensatz zu anderen Eliten der Gesellschaft – mit Ausnahme der Politik – demokratisch gewählt.“

Prof. Dr. Walther Müller-Jentsch zeichnet die Entwicklung der Betriebsräte-Mitbestimmung nach. Der Nestor der deutschen Industriesoziologie in Sachen Mitbestimmungs- und Beteiligungsforschung im Betrieb, betont zum Schluss seines Beitrags, dass es den Betriebsräten zu verdanken sei, wenn die Invasion neoliberalen Gedankenguts und den Sturm der Finanzkrise einigermaßen glimpflich in Deutschland überstanden worden sei. Sie waren es, unterstützt von den Gewerkschaften, die den Gedanken der Demokratie im Betrieb lebendig gehalten hätten.

Beendet wird diese denk-doch-mal Ausgabe wie sie eröffnet wurde: mit einem Interview. Ein sehr tiefes und beeindruckendes Gespräch habe ich mit Bernd Hofmaier-Schäfer auf dem Gewerkschaftstag der IG Metall in Karlsruhe geführt. Ich habe ihn auch in seinem Mahle Stamm-Betrieb in Markgröningen bei Stuttgart besucht. Er wollte mir vor Ort zeigen, welche Auswirkungen Berufs-Reformen haben und wo es der Korrekturbedarf bei den Prüfungen gibt.
Bernd Hofmaier-Schäfer hat eine Bilderbuch-Karriere als Betriebsrat gemacht und das über 30 Jahre hinweg durchgehalten. Er hatte die Kraft das durchzustehen und seine Kollegen haben ihm viel Vertrauen, über eine lange Zeit geschenkt. Seine 30 Jahre Betriebsratsarbeit hat er in diesem Interview verarbeitet. Und auf meine Frage, was war deine schlimmste Erfahrung? Sagt er ohne lange nachzudenken: „Entlassungen, das ist das Schlimmste. Wenn man Sozialpläne machen muss und die Auswahl treffen, das möchte ich nie wieder!“